De vergadertijd met jouw team goed benutten? 3 eigenwijze tips voor efficiency, effectiviteit en energie

Een uurtje vergaderen kost al gauw honderden euro’s. Dat is goed besteed als het overleg ook voldoende oplevert en niet onnodig lang duurt. Is dat niet het geval dan maak je als werkgever ongewenst hoge kosten. En drukke werknemers ergeren zich aan verspilde tijd. Wat we natuurlijk graag willen is dat we een investering in vergadertijd terugverdienen door de opbrengst. In dit blog geef ik drie tips voor zinvol vergaderen. En deze zijn een beetje anders dan wat je vaak over dit onderwerp leest.

Mijn blog is verplaatst. Klik hier voor het volledige artikel

Vriendelijke groet,

Cora Hagen
www.hzpo.nl

Pesten op het werk? 4 tips voor de omslag naar een veilige en prettige werkomgeving

Je gunt het geen mens; gepest worden. Niet alleen diegene die gepest wordt heeft er overigens last van. Is er pestgedrag op het werk dan staat de sociale omgeving onder druk. Dat is voor alle betrokkenen voelbaar. In de werksituatie kan pestgedrag leiden tot stress, verminderde productiviteit en uitval (ziekte). Stel dat er mogelijk sprake is van pesten in jouw organisatie, wat kun je dan doen? Hierbij 4 tips.

Mijn blog is verplaatst. Klik hier voor het volledige artikel.

Vriendelijke groet,

Cora Hagen
www.hzpo.nl

Leidinggeven soms zwaar of eenzaam? 5 tips om het prettig te houden

Veel leidinggevenden worstelen zo nu en dan met hun rol. En met de soms zware en eenzame verantwoordelijkheid. Managers zijn niet zielig maar een pittige rol is het wel. De communicatie luistert nauw, je gedrag en functioneren liggen onder een vergrootglas, velen hebben daarnaast nog een vak of de verantwoordelijkheid van ondernemer, en je kunt een heleboel zaken eigenlijk met niemand echt bespreken. Stel dat je dit ervaart, wat kan je er dan mee doen? Hoe kun je het prettig houden voor jezelf? Hierbij 5 tips, strekkend van contact tot manier van werken.

Mijn blog is verplaatst. Klik hier voor het volledige artikel.

 

Vriendelijke groet,

Cora Hagen
www.hzpo.nl

Nieuwe medewerker zoeken? 5 tips voor werving en een checklist voor sollicitatiegesprekken

Regelmatig krijg ik de vraag om te helpen bij het zoeken en aannemen van een nieuwe medewerker. Dat is een apart vak wat mij betreft. Werving en selectie, en de ondersteuning daarbij aan beslissers, is eigenlijk iets voor professionele recruiters. Soms ontkom ik er echter niet aan om een werkgever waar ik veel andere klussen voor doe hierbij te helpen. En dan geef ik de volgende 5 tips. Ook vind je hierbij een checklist voor het afnemen van sollicitatiegesprekken.

Mijn blog is verplaatst. Klik hier voor het volledige artikel

 

Intervisie met jouw vakgenoten? Tips en format voor positieve, snelle en resultaatgerichte intervisie

Af en toe is het erg handig om te doen; met vakgenoten om tafel zitten en elkaar helpen met vraagstukken. Samen werk je aan deskundigheidsbevordering en het vinden van oplossingen. Ook zeer effectief voor ondernemers, managers en HR professionals. Maar als je dat wilt doen, hoe zorg je dan dat het effectief is en blijft? Hierbij tips en een format voor de bijeenkomst en voor de behandeling van een casus.

Tips voor een effectieve intervisiegroep
Voordat ik aan mijn format en de uitleg daarover begin, even een paar punten die misschien in de categorie ‘open deuren’ vallen en die wellicht toch de moeite waard zijn om even door te lopen.

1. Intervisie werkt alleen als het veilig genoeg is.
Als er risico is dat de informatie die op tafel komt, of wat er gebeurt in de onderlinge relaties in de intervisiegroep, nog eens tegen je wordt gebruikt wordt, wordt het erg moeizaam. Dit kan een argument zijn om intervisie niet binnen een organisatie te organiseren, maar het te zoeken bij vakgenoten die elders werken.

2. Zie elkaar niet minder dan 4 keer per jaar.
En dat is eigenlijk wel het minimum. Kies liever een ritme met tussenpauzen ergens tussen de 6 en 10 weken. Daarmee bevorder je de opbouw van onderling vertrouwen en ontstaat er een betrokkenheid en dynamiek waardoor de uitwisseling wint aan kwaliteit.

3. Maak de bijeenkomst lang genoeg.
Ergens tussen de anderhalf en drie uur. Korter dan dat lijkt mij erg moeilijk. Je hebt tijd nodig om er even in te komen, elkaar te begroeten en de agenda te bepalen. Daarna moet er nog genoeg tijd zijn voor verdieping. Tot slot het plannen van een nieuwe afspraak.

4. Investeer in het elkaar leren kennen
Start een intervisiegroep net dan zal de 1e en mogelijk ook de 2e bijeenkomst misschien niet direct zoveel opleveren. Het kost wat tijd om elkaar te leren kennen. Pas daarna worden de casussen interessanter omdat een ieder zich wat meer bloot durft te geven.

5. Participatie
Deelname aan een intervisiegroep werkt alleen als je er (bijna) altijd bij bent. En als in de bijeenkomst de telefoons in principe uit staan. Wat doe je als een deelnemer er vaak niet is? Wat bijvoorbeeld kan werken is de volgende afspraak met elkaar maken: als iemand niet kan komen moet deze zelf informeren naar de volgende afspraak. Doet diegene dat niet, dan is het blijkbaar onvoldoende prioriteit.

6. Aantal deelnemers
Vaak werkt het goed om minimaal 4 deelnemers te hebben. Kan er iemand niet, dan ben je altijd nog met een “groepje”. Vijf is wellicht veiliger en dat is ook prettig overzichtelijk. De groep moet ook niet te groot zijn. Tien is erg veel. Maximaal 8 is wellicht een beter uitgangspunt. Anders komt niet iedereen genoeg aan de orde. Hoe groter de groep, hoe eerder je moet kiezen voor een langere bijeenkomst die genoeg ruimte biedt om aan bod te komen.

2. Vooraf bij het format
Wil je dat een intervisie geen theekransje wordt (“Wat leuk je weer te zien! Hoe is het? blablabla”) dan kan het vasthouden aan een agenda en intervisiemethode goed werken. Ook het uitnodigen van een begeleider, of iemand de rol geven van gespreksleider kan goed werken.

Wat zijn de uitgangspunten onder het format dat ik voorstel:
* Het werkt het beste als de inbrenger als het ware de regie houdt. Hij /zij bepaalt wat helpend is en wat niet en wanneer de vraag voldoende beantwoord is.
* Suggestieve vragen “Kan je niet gewoon zus of zo doen” of “Heb je oplossing x overwogen?” werken niet. Tips en suggesties roepen eerst een ‘ja, maar’ reactie op bij de meeste mensen (onze hersenen pakken dit soort input niet makkelijk op). Daar uitblijven maakt de intervisiebijeenkomst prettiger en effectiever.
* Het uitpluizen van successen is zinvol, omdat je daar interessante aanwijzingen vindt voor wat voor jou werkt. En het helpt je van je successen te genieten en dat motiveert. Ook leer je elkaar beter kennen omdat je hoort waar een ieder echt warm voor loopt.
* Complimenten van intervisiegenoten werken goed om bij de inbrenger vertrouwen op te bouwen dat hij/zij het probleem kan oplossen.

NB : voor de mensen met ervaring met intervisiemethodes, mijn format is een eigen bewerking tot een soort oplossingsgerichte variant (solution-focused) op het reflecterende team. Wie daarbij ook veel oplossingsgerichte vragen wil stellen verwijs ik graag naar een handig overzicht opgesteld door Gwenda Schlundt Bodien van www.noam.nu op http://oplossingsgerichtwerken.blogspot.co.uk/2010/06/oplossingsgerichte-vragen-bij.html

Drie belangrijke tips over casussen

1. Soms zegt iemand ‘Ik heb niet echt een casus maar ik wil graag wat tips hebben over ….”. De valkuil is dan om dit meteen op te pakken en tips te gaan geven. Vaak pakt dit – voor alle aanwezigen – onbevredigend uit, vanwege het eerdere ‘ja maar’ effect. Bovendien werkt het ondermijnend voor het zelfvertrouwen van de inbrenger om al die tips om de oren te krijgen.
Brengt iemand op deze manier een onderwerp in, grijp dan direct in en zeg “Zullen we het gewoon behandelen als casus? Dan zien we dan wel of tips nog nodig zijn.”

2. Voor een casus heb je minimaal 20 minuten nodig. Is die tijd er niet, verschuif de casus dan naar de volgende keer. Tegelijkertijd kan ik hier stellen dat veel intervisiemethoden veel langzamer door een casus gaan. Bijbehorende methode kan ook echt helpen om een casus effectief te bespreken in 20 a 30 minuten. Is de tijd beperkt, hou dan vast aan de stappen en hou de vaart erin.

3. Vaak hebben we de neiging in te zoomen op belemmeringen. “Wat maakt dat dit nog niet gelukt is? of “Waar ben je dan precies bang voor?”. Mijn advies is dit niet te doen. Kort door de bocht geformuleerd: intervisie is geen therapie. Bovendien is intervisie het meest effectief voor een inbrenger van een casus als deze er zelfverzekerder uitkomt. Staan vooral alle belemmeringen op het netvlies omdat daar veel aandacht naar uit is gegaan, dan is dat niet het geval.
Zoek het meer in de hoek van : ‘Wat zou je willen in plaats van dit probleem” en “Wat werkt er al in de goede richting?”. Ga met elkaar op zoek naar sterktes en hulpbronnen van de inbrenger.

3. Het format
Klik hieronder voor de door mij voorgestelde intervisiemethode, met een agenda voor de intervisiebijeenkomst en een methode voor de behandeling van een casus

Agenda intervisiebijeenkomst en behandeling van een casus, Hagen methode

 Ik hoor graag wat je ervaringen hiermee zijn. Methodes worden beter door er steeds verder aan fijn te slijpen. Mail mij of deel het ook met anderen door gebruik van het comment vak onderaan dit blog. Alvast bedankt!

Succes!

Abonneer je nu GRATIS op mijn tips.
Krijg maandelijks een korte mail met handige tips.

Of ken je een leidinggevende van professionals die een onafhankelijk en deskundig sparringpartner kan gebruiken?

Cora Hagen
Ik ben HR- en verandermanager, econoom en coach en los HR problemen op voor organisaties van professionals. Als sparringpartner van de directie en leidinggevenden help ik met de uitdagende puzzels (en soms gedoe) die personeel met zich mee brengen. Bijvoorbeeld in geval van functioneringsproblemen, langdurige ziekte, ontslag, samenwerkingsproblemen of reorganisatie.
De leidinggevende komt direct verder door onze gesprekken. En ik ga regelen, overleggen en coachen waar dat nodig is. Dit zodat mensen in harmonie met elkaar gaan samenwerken, en de juiste energie vrij komt die tot actie leidt. Hierdoor draait de organisatie een beter rendement.
Ik woon in Veenendaal (midden tussen Arnhem en Utrecht). Meer over mij kunt u vinden op de pagina Cora Hagen op mijn site.

Kijk nu op www.hzpo.nl of bel 06-23384906.
Of bezoek mijn LinkedIn profiel

Neem je iets over uit deze blog om ergens op het web te publiceren, dan mag dat onder vermelding van:
“Cora Hagen (www.hzpo.nl) is zelfstandig HR- en verandermanager en Oplossingsgericht coach en lost HR problemen op voor organisaties. Haar blog voor leidinggevenden en HR professionals is te vinden op hzpo.wordpress.com”

Tot volgende week donderdag 10.00 uur!

Actualiteit voor werkgevers: praktische lijst van 4 te ondernemen acties

Op Prinsjesdag zijn er veel plannen gelanceerd die werkgevers zullen raken. Ook zijn er in het afgelopen half jaar nog een aantal ontwikkelingen in wetgeving en rechtspraak die van belang zijn. Ik heb dit vertaald en beperkt tot een praktische lijst van 4 acties voor nu en de komende maanden. Het gaat hierbij om 4 thema´s: inkomen, forenzentaks, ziekte, en flex & vaste contracten.

INKOMEN
De inkomensplaatjes zien er helaas niet goed uit. Dit kan – op termijn – een opwaartse druk op de lonen opleveren. Ik verwacht verder dat het aantal werknemers met schulden verder toe zal nemen (in 2011 hadden volgens het Nibud bijna 4 miljoen huishoudens, buiten de eventuele hypotheek, een lening). 

Dit lijkt misschien een probleem voor de privesfeer. Het punt is echter dat werknemers met ernstige schulden dit probleem bij de werkgever naar binnen brengen: ziekteverzuim, loonbeslagen, verminderd functioneren, privezaken regelen op het werk, diefstal, onverwacht verlof op willen nemen, verlofdagen willen verkopen, lenen van collega’s, ongelukken door dubbele banen etc. Dit zijn ook meteen de signalen dat er mogelijk schuldenproblematiek speelt.

Actietip 1 : werknemers met schulden

• Preventief : overweeg informatie over schuldenproblematiek ergens op het werk neer te leggen of mee te sturen met de loonstrook. Maak kenbaar dat werknemers met ernstige schulden dit intern kunnen bespreken. Wijs eventueel een vertrouwenspersoon aan.
• Herken bovengenoemde signalen.
• Is er een loonbeslag of heb je aanwijzingen dat een werknemer in de problemen zit met schulden, ga dan in gesprek.
• Biedt praktische hulp aan bij het vinden van een oplossing of ondersteuning (zie www.nibud.nl of www.zelfjeschuldenregelen.nl)
• Leen geen geld aan de werknemer. Dit maakt de situatie tussen werkgever en werknemer nog gecompliceerder en de schuldensituatie soms nog erger.

2. FORENZENTAKS
De invoering van de forenzentaks is nog verre van zeker. Het punt is echter wel dat als deze doorgaat dit grote gevolgen heeft. En, de beoogde invoeringsdatum is erg snel, namelijk 1 januari 2013. Wat is de forenzentaks? Het gaat kortgezegd over 3 zaken:

• Afschaffing van de mogelijkheid om een reiskostenvergoeding van maximaal 19 cent per kilometer belastingvrij te vergoeden.
• Voortaan zijn kilometers woon-werkverkeer privekilometers.
• Voor alle auto’s van de zaak gaat een bijtelling gelden.

Precieze informatie van de overheid hierover is te vinden op www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/belastingplan-2013/belasting-vergoeding-woon-werkverkeer & de hele uitgebreide versie op http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties/brochures/2012/09/17/informatieblad-woon-werkverkeer.html

 Actietip 2 : Forenzentaks

• Ga alle afspraken na die er binnen jouw onderneming zijn met betrekking tot vervoer. Kijk de CAO en de contracten na. Let op of de tekst spreekt over een nettovergoeding! En wat zijn de afspraken over leaseauto’s?
• Maak een bewuste keuze om werknemers nu te infomeren of nog niet. De invoering is onzeker, maar heeft wel grote gevolgen (een werknemer met een laag inkomen die 35 km enkele reis vergoed krijgt kan er netto bijna 100 euro op achteruit gaan), en kan 1 januari 2013 al ingaan.
• Een deel van de reiskosten kan mogelijk nog wel onbelast worden uitgekeerd binnen het werkkostenforfait. Bespreek dit met uw boekhouder, accountant en/of salarisadministrateur.
• Ziet het er naar uit dat de forenzentaks doorgaat, reken er dan op dat in december en januari veel moet worden uitgelegd aan werknemers met een reiskostenvergoeding of auto van de zaak.

3. ZIEKTE
In z’n algemeenheid kan gezegd worden dat de risico’s bij ziekte ook bij flexibele arbeidsrelaties (uitzendkrachten, tijdelijke contracten, oproepkrachten) groter worden voor werkgever. Dat komt door een aantal ontwikkelingen:

• Geplande modernisering van de ziektewet:
  De lasten van werknemers die ziek uit dienst gaan en in de ziektewet komen, worden teruggetikt naar de laatste werkgever in de vorm van te betalen premie. Nog niet 100% rond, maar de intentie is dat deze in 2014 in gaat. Let op!!! De schadelast kan al ontstaan in 2012. Werknemers die dit jaar ziek uit dienst gaan en over 2 jaar arbeidsongeschikt blijken te zijn, zullen tot een hoge premie leiden voor die werkgever.
• In de rechtspraak is een opmerkelijke zaak van een zzp-er die door een bedrijfsongeval invalide raakte. De rechter gaf hem gelijk dat de opdrachtgever verantwoordelijk was voor de arbeidsomstandigheden. De werkgever moest vervolgens opdraaien voor de lasten van de arbeidsongeschiktheid. En dat is veelal (nog) niet gedekt in verzuim en arbeidsongeschiktheidsverzekeringen.
• Een andere opmerkelijke uitspraak is die van een oproepkracht die ziek werd. De werkgever besloot de werknemer niet meer op te roepen en dus ook niet door te betalen. De rechter besliste echter anders omdat de oproepkracht zeer waarschijnlijk wel gewerkt had als er geen sprake was van ziekte. De werkgever moest tijdens de ziekte doorbetalen.

Actietip 3 : ziekte en flexibele arbeidsrelaties

• Hou alle uitdiensten bij en zorg dat je overzicht hebt (en kijk nog even terug naar 1 januari 2012). Mensen die nu ziek uit dienst gaan kunnen lasten opleveren in 2014. En, het UWV maakt regelmatig veel fouten (je moet betalen voor meneer X maar die heeft nooit voor je gewerkt) en dan kan je maar beter een goede administratie hebben om op terug te vallen.
• Hou er rekening mee dat oproepkrachten die regelmatig werken of nog voor langere tijd zijn ingepland doorbetaling kunnen claimen bij ziekte
• Huur je een zzp-er in: ga na of de ZZP-er een verzekering heeft voor arbeidsongeschiktheid, en leg dat schriftelijk vast.
• Ga praten met je verzekeringsagent.
  * Als je verzekering ouder is dan een paar jaar (en zeker als je een paar zieken hebt gehad) is een nieuwe aanbieder waarschijnlijk veel goedkoper.
  * Ga na of alle ‘ ondergeschikten’ ook onder de verzekering vallen.
  * Ben je nog geen eigenrisicodrager tav arbeidsongeschiktheid (betaal je de premie aan het UWV): privaat verzekeren is zeer waarschijnlijk goedkoper.

4. FLEXIBELE EN VASTE CONTRACTEN
Het is nog geen concrete wetgeving en verre van zeker, maar er zijn plannen voor verandering van het ontslagrecht (zie hier voor overheidsnotitie van juni 2012 over dit onderwerp). Belangrijk daarin is dat de werkgever niet meer vooraf naar de rechter of het UWV hoeft, en dat er een nieuwe richtlijn is voor een (meer beperkte) ontslagvergoeding. Daarnaast zit er een soort van ontslagvergoeding in die ook gaat gelden voor flexibele arbeidsrelaties, namelijk het transitiebudget. Krijgt een werknemer met een tijdelijk contract geen nieuw contract, dan moet je dit als werkgever ook gaan betalen.

Het bovenstaande ligt nog niet in de 2e kamer voor. Dat is wel het geval met een wetsvoorstel waarin de maximale ontslagvergoeding voor salarissen boven de 75.000 euro voortaan ook 75.000 euro bedraagt.

Een ander punt ten aanzien van flexibele arbeidsrelaties is het voorstel dat werkgevers in 2014 maximaal de eerste 6 maanden van de WW gaan betalen voor iedere werknemer die uit dienst gaat. Dit plan wordt nog verder uitgewerkt komende tijd.

In de rechtspraak zijn er recent uitspraken gedaan waarin de rechter bepaalde dat voor de beeindiging van de overeenkomst met een ZZP-er (die al lange tijd voor het bedrijf diensten verrichte) een ontslagvergunning had moeten worden aangevraagd.

De algemene tendens is duidelijk om flexibele arbeidsrelaties in te perken. De overheid dwingt af dat de werkgever de zorg op zich neemt voor ziekte, arbeidsongeschiktheid en inzetbaarheid op de arbeidsmarkt.

Actietip 4 : Flexibele en vaste arbeidsrelaties

• Weeg zorgvuldig af welke arbeidsrelatie voor welke taken het meest handig is (zie ook mijn blog over zzp-er of werknemer).
• Overweeg outsourcing voor taken buiten de core-business.
• Let bij ZZP-ers goed op de arbeidsongeschiktheidsverzekering & of deze meerdere opdrachtgevers heeft.
• Hou het ontslagrecht in de gaten.
• Overweeg meer te investeren (tijd, geld, hulp) in het voorkomen van ziekte en in het versterken van de inzetbaarheid van werknemers. Aangezien de risico’s en lasten toenemen is er een steeds groter belang om daar als organisatie (nog) beter in te worden.

Succes!

Abonneer je nu GRATIS op mijn tips.
Krijg maandelijks een korte mail met handige tips.

Of ken je een leidinggevende van professionals die een onafhankelijk en deskundig sparringpartner kan gebruiken?

Cora Hagen
Ik ben HR- en verandermanager, econoom en coach en los HR problemen op voor organisaties van professionals. Als sparringpartner van de directie en leidinggevenden help ik met de uitdagende puzzels (en soms gedoe) die personeel met zich mee brengen. Bijvoorbeeld in geval van functioneringsproblemen, langdurige ziekte, ontslag, samenwerkingsproblemen of reorganisatie.
De leidinggevende komt direct verder door onze gesprekken. En ik ga regelen, overleggen en coachen waar dat nodig is. Dit zodat mensen in harmonie met elkaar gaan samenwerken, en de juiste energie vrij komt die tot actie leidt. Hierdoor draait de organisatie een beter rendement.
Ik woon in Veenendaal (midden tussen Arnhem en Utrecht). Meer over mij kunt u vinden op de pagina Cora Hagen op mijn site.

Kijk nu op www.hzpo.nl of bel 06-23384906.
Of bezoek mijn LinkedIn profiel

Neem je iets over uit deze blog om ergens op het web te publiceren, dan mag dat onder vermelding van:
“Cora Hagen (www.hzpo.nl) is zelfstandig HR- en verandermanager en Oplossingsgericht coach en lost HR problemen op voor organisaties. Haar blog voor leidinggevenden en HR professionals is te vinden op hzpo.wordpress.com”

Tot volgende week donderdag 10.00 uur!

Wat vertel je je medewerkers als het economisch tegenzit? 3 tips

Stel, je hebt net gekeken naar de nieuwste cijfers en het ziet er niet zo goed uit. Niet alleen puzzel je nu op mogelijkheden om het bedrijfsresultaat te verbeteren. Ook denk je na over wat je tegen je team zegt, en op welke manier. Je wilt immers voorkomen dat iedereen bij de pakken neer gaat zitten. Of dat goede medewerkers op zoek gaan naar een baan. Hierbij 3 tips over communicatie in moeilijke tijden.

1. Afwegen wel of niet transparant zijn
Het kan voelen als een sprong in het diepe om te vertellen aan je medewerkers dat de resultaten slecht zijn. Overwegingen om dit (nog) niet te doen zijn:

• Verwachting is dat medewerkers hun hoofd laten hangen, de weg kwijtraken, elkaar opruien in onzekerheid en minder goed functioneren.
• Informatie over dat het niet goed gaat kan ongewenst uitlekken naar klanten en leveranciers.
• De (goede) medewerkers zullen op zoek gaan naar een baan.
• Je staat op het punt om mensen te ontslaan en wilt ziekmelding en gedoe vooraf voorkomen.

Er zijn een aantal redenen om – ondanks deze overwegingen – toch open en transparant te zijn naar je medewerkers als het slechter gaat:

• Medewerkers weten meer dan je denkt. Als jij doet alsof je neus bloedt verliezen ze het vertrouwen. Je hebt immers niet in de gaten wat er speelt, of je bent niet eerlijk. Zijn er vermoedens over een slechtere bedrijfssituatie, dan laat je je medewerkers aan hun lot over als je niet transparant bent over de situatie. In afwezigheid van informatie denken werknemers meestal aan het slechtst denkbare scenario, en spelen angst en onzekerheid op. Geef je wel alle informatie dan kunnen collega’s de last delen. Dat geeft positieve gevoelens die ook de creativiteit en inzet bevorderen.
• Je gelooft in herstel en resultaatverbetering, en jouw team kan daaraan bijdragen. Als ze horen dat verbetering belangrijk is – en op welke punten – zullen ze hun schouders eronder zetten en meedenken over oplossingen. Hiermee kan je de (denk)kracht van je team benutten. Verandering die nodig is gaat ook alleen als mensen scherp hebben waarom dat nodig is. Bovendien – als iedereen dezelfde informatie heeft – kan de hele organisatie gecoördineerd samenwerken aan één agenda.
• Als je vertelt wat er slecht gaat, kun je ook vertellen wat er goed gaat. Dat is van belang voor de motivatie en vooruitgang in je bedrijf. Ben je niet reeel over je zorgen, dan kun je ook geen positieve zaken bespreken want dan wordt het vaak een ongeloofwaardige toestand. Veel ondernemers gaan in deze situatie dan maar veel minder communiceren dan voorheen. Hierdoor voelen medewerkers vaak aan dat het niet goed gaat en het team mist helderheid en sturing.
• Als jij de enige bent die aan de bak gaat als het slecht gaat, riskeer je dat dat opnieuw gaat gebeuren in de toekomst. Door je organisatie als geheel in te zetten, doet deze ook ervaring op en kunnen slechte resultaten worden voorkomen.

2. Eerder vertellen maakt transparanter zijn makkelijker
De overwegingen om het niet te vertellen zijn sterker naarmate de financiele bedrijfssituatie al erg is verslechterd. Zo kan ik me voorstellen dat als je in de voorbereidingen zit van een inkrimping je je kaarten dicht bij de borst houdt (zie ook mijn blog over inkrimpen van een kleine organisatie).

Transparant zijn is vaak makkelijker als het weliswaar slechter gaat maar de zorgen nog niet levensgroot zijn. Je kunt vertellen over de situatie zonder dat de medewerkers er erg van hoeven te schrikken. De risico’s van het vertrekken van medewerkers en het lekken van informatie naar buiten zijn dan ook minder groot. En als het goed is, is ontslaan ook nog niet aan de orde.

Er zijn adviseurs die aangeven dat het verstandig is altijd – in goede en in slechte tijden – transparant zijn naar je medewerkers, over alle cijfers waar het om gaat. De amerikaanse bedrijfsadviseur Ken Blanchard bijvoorbeeld. In zijn boek ‘Gung Ho!’ zegt hij: “Informatie is de sluiswachter van de macht. Iedereen moet volledige toegang tot alle gegevens hebben. Managers moeten bereid zijn de touwtjes uit handen te geven waar ze hun leven lang naartoe gewerkt hebben. Het is moeilijk baas te zijn en niet bazig te worden.” In zijn visie is dit de enige manier waarop werknemers de mogelijkheid krijgen om maximaal bij te dragen aan het organisatiedoel.
Overigens geldt ook dat als je altijd transparant en open bent, je ook consistent zal zijn. Dat bevordert de stabiliteit in de organisatie. Mensen weten precies waar ze aan toe zijn.

In de praktijk zie ik vaak hoe lastig managers het vinden om hierin keuzes te maken. Ze willen hun personeel ook niet onnodig belasten, en dat is te waarderen. Ook vinden leidinggevenden soms dat ‘de cijfers’ grotendeels hun eigen verantwoordelijkheid zijn. Tegelijkertijd willen zij hun werknemers serieus nemen, samen werken aan oplossingen en de organisatie de beste kansen bieden. Hoe dan ook, als het economisch tegenzit ervaren veel leidinggevenden grotere ‘keuzestress’ als het gaat om wel of niet volledig te informeren.

3. Wat zeg je dan tegen je medewerkers?
Stel je besluit je medewerkers te vertellen hoe de zaken ervoor staan, hoe pak je dat dan aan? Ik wil jullie graag verwijzen naar een geweldig blogartikel van Coert Visser hierover “Managen in moeilijke tijden” (kijk ook voor de interessante traningen voor leidinggevenden op www.noam.nu). Beter dan hij kan ik het niet zeggen. Hij biedt vele mogelijkheden en praktische invalshoeken om met communicatie in slechte tijden te werken aan verbetering. Ook geeft hij voorbeelden van gevallen waarin de communicatie ontzettend goed heeft uitgepakt. Zijn tips kunnen dan ook helpen om misschien toch de sprong te wagen en je medewerkers volledig te informeren.

Succes!

Abonneer je nu GRATIS op mijn tips.
Krijg maandelijks een korte mail met handige tips.

Of ken je een leidinggevende van professionals die een onafhankelijk en deskundig sparringpartner kan gebruiken?

Cora Hagen
Ik ben HR- en verandermanager, econoom en coach en los HR problemen op voor organisaties van professionals. Als sparringpartner van de directie en leidinggevenden help ik met de uitdagende puzzels (en soms gedoe) die personeel met zich mee brengen. Bijvoorbeeld in geval van functioneringsproblemen, langdurige ziekte, samenwerkingsproblemen of reorganisatie.
De leidinggevende komt direct verder door onze gesprekken. En ik ga regelen, overleggen en coachen waar dat nodig is. Dit zodat mensen in harmonie met elkaar gaan samenwerken, en de juiste energie vrij komt die tot actie leidt. Hierdoor draait de organisatie een beter rendement.
Ik woon in Veenendaal (midden tussen Arnhem en Utrecht). Meer over mij kunt u vinden op de pagina Cora Hagen op mijn site.

Kijk nu op www.hzpo.nl of bel 06-23384906.
Of bezoek mijn LinkedIn profiel

Neem je iets over uit deze blog om ergens op het web te publiceren, dan mag dat onder vermelding van:
“Cora Hagen (www.hzpo.nl) is zelfstandig HR- en verandermanager en Oplossingsgericht coach en lost HR problemen op voor organisaties. Haar blog voor leidinggevenden en HR professionals is te vinden op hzpo.wordpress.com”

Tot volgende week donderdag 10.00 uur!

Focus en energie van je team versterken? 3 tips over de collectieve ambitie

Professionals houden van organisaties waarin zij zich verbonden voelen, autonoom hun werk invulling kunnen geven en waarbij een beroep wordt gedaan op hun vakbekwaamheid. Als leidinggevende kun je hieraan bijdragen door goede gesprekken, aandacht, sturing, taakverdeling, teamvorming en in het algemeen de werkrelatie die je met elkaar hebt. Daarnaast is er een meer inhoudelijk aspect: de collectieve ambitie. Hierbij 3 praktische tips voor het daarmee aanboren van energie en focus in je team.

1. Praktische blik of het wat kan toevoegen
De collectieve ambitie is in het kort: wat is het bestaansrecht van deze organisatie / deze afdeling. Ik moet bekennen dat ik vaak een beetje huiverachtig ben om hiermee aan de slag te gaan. Ik ben zeer terughoudend als het gaat om ‘heisessies’ en ‘het formuleren van onze missie’ of ‘de kernwaarden van deze organisatie’. Dit zijn al gauw adviseursdingen of managementdingen, werknemers ergeren zich aan de tijdsbelasting, en het levert papier op zonder enige weerslag in de (morsige) praktijk van alledag.

Toch zijn er momenten waarop je aanvoelt dat er op dit punt wel wat te halen valt. In een team waarin het rommelt of wordt geklaagd over het gevoel van ‘los zand’. Of een organisatie waarbij je weet dat het gaat om heel betrokken mensen met hart voor hun vak en/of klanten, maar die als ze bij elkaar zijn weinig energie en drive vertonen. In dit soort gevallen kan het opstoken van het vuurtje van de collectieve ambitie veel goed doen.

2. Wat kan de collectieve ambitie in jouw team bijdragen?
Voordat we verder gaan ontkom ik er niet aan om iets meer helderheid te geven over wat ik bedoel met de collectieve ambitie. Hiervoor haak ik aan bij Mathieu Weggeman (in zijn interessante boek ‘Leidinggeven aan professionals? Niet doen!’); De collectieve ambitie is de ‘missie’ en de ‘visie’ tezamen.

• Missie = Waarom. Geeft aan waarom de organisatie moet blijven bestaan; wat haar raison d’etre is.
• Visie = Waarheen. Geeft aan waar men op de langere termijn wenst uit te komen; wat precies het wenkend perspectief is.

Vanuit de collectieve ambitie komen de doelen (Wat) en de strategie (Hoe).
Na al deze grote managementwoorden stel ik voor dat we maar gauw gaan kijken wat een collectieve ambitie dan kan bijdragen (mits deze helder en levend is). Onder andere:

• Behoud van hele goede professionals die overal terecht kunnen maar zich door de collectieve ambitie thuisvoelen in de organisatie.
• Maakt helder waarmee je waarde creëert voor je klanten. Dat heeft intern het voordeel van focus in je dagelijkse activiteiten en beslissingen en versterkt de externe communicatie.
• Werving en teamvorming : òf de collectieve ambitie spreekt je aan, òf je vertrekt.
• Geeft betekenis aan medewerkers: “ik besteed hier zoveel uren van mijn leven, en dan wil ik wel dat dat ergens over gaat”.
• En een beetje vaag : geeft richting aan het werken en omgaan met elkaar.

Mag ik dit lekker kort samenvatten in ‘de collectieve ambitie draagt bij aan betekenis en verbinding’? Ook vrij vage begrippen en tegelijkertijd herkennen we situaties waarin er te weinig betekenis en verbinding is. Een team kan lusteloos, argwanend, negatief, hakketakkend, verdeeld, klagend of passief zijn. Ik zeg niet dat de collectieve ambitie dan het eerste is om op in te zetten (in mijn inleiding bovenaan noem ik een aantal aspecten die ik vaak urgenter vind om op te pakken). Maar vervolgens kan het zeker zinvol zijn met de collectieve ambitie aan de slag te gaan.

3. Aanpak in jouw team
Stel nu dat je in jouw organisatie mogelijkheden ziet om voordelen te behalen door het verhelderen van de collectieve ambitie, hoe pak je dat dan aan?

Werk je in een hele grote organisatie en gaat het om dat geheel, dan is het zinvol Weggeman erbij te pakken. In zijn eerdergenoemde boek schetst hij vooral het pad voor grote kennisorganisaties. Hij geeft 2 methodes (de een bottom up, de andere top-down) met een bijbehorend proces van interviews, concepten, werkconferenties e.d. Zijn insteek is overduidelijk goed doordacht. Tegelijkertijd ben ik er niet helemaal gerust op dat je daarmee het risico van een ‘adviseurs/managementding’ helemaal tackelt. Toch zeker zinvol om te lezen.

Gaat het alleen om je eigen team of om een kleinere organisatie, dan kan je het op een kleinere manier vormgeven. Je hoeft het ook niet aan te kondigen als ‘het formuleren van de collectieve ambitie’. In je eigen teamoverleg kan je ermee aan de slag door bijvoorbeeld de volgende vragen te stellen:

1. Wat maakte dat je deze organisatie hebt gekozen?
2. Welk aspect van je vak heeft je in de afgelopen periode energie gegeven? (denk aan een recent succesje in je werk)
3. Waar werken we op dit moment gezamenlijk naar toe? (of : wat weten we al over hoe we er over 1/2/3 jaar voor willen staan)
4. Op het moment dat we dit bereikt hebben, hoe ziet dat er dan uit?
5. Wat is er dan anders?
6. Waaraan merken we dat we dat bereikt hebben?
7. Waaraan merken anderen (de maatschappij, klanten, andere afdelingen, leveranciers, nieuwe medewerkers, partnerorganisaties etc) dat we dat bereikt hebben?
8. Waarin onderscheiden wij ons dan van andere organisaties / afdelingen / concurrenten etc.
9. Wat doe jij dan anders?
10. Wat levert dit op voor ons als team / de organisatie / voor jou / de maatschappij ?
11. Wat doen we al – ook alle hele kleine dingen – wat in de goede richting werkt?
12. Willen we daar meer van doen?
13. Wat is het eerste, kleine stapje dat we kunnen doen om nog verder te komen?
14. Wat kan jij zelf doen in de komende 2 weken om hieraan een bijdrage te leveren?

Met deze vragen – die impliciet de collectieve ambitie helder maken – boor je veel energie en focus aan, en het leidt ook praktisch tot actie. Daarmee wordt het oppakken van de collectieve ambitie mogelijk toch heel interessant voor jou en je team.

Succes!

Abonneer je nu GRATIS op mijn tips.
Krijg maandelijks een korte mail met handige tips.

Of ken je een leidinggevende van professionals die een onafhankelijk en deskundig sparringpartner kan gebruiken?

Cora Hagen
Ik ben HR- en verandermanager, econoom en coach en los HR problemen op voor organisaties van professionals. Als sparringpartner van de directie en leidinggevenden help ik met de uitdagende puzzels (en soms gedoe) die personeel met zich mee brengen. Bijvoorbeeld in geval van functioneringsproblemen, langdurige ziekte, samenwerkingsproblemen of reorganisatie.
De leidinggevende komt direct verder door onze gesprekken. En ik ga regelen, overleggen en coachen waar dat nodig is. Dit zodat mensen in harmonie met elkaar gaan samenwerken, en de juiste energie vrij komt die tot actie leidt. Hierdoor draait de organisatie een beter rendement.
Ik woon in Veenendaal (midden tussen Arnhem en Utrecht). Meer over mij kunt u vinden op de pagina Cora Hagen op mijn site.

Kijk nu op www.hzpo.nl of bel 06-23384906.
Of bezoek mijn LinkedIn profiel

Neem je iets over uit deze blog om ergens op het web te publiceren, dan mag dat onder vermelding van:
“Cora Hagen (www.hzpo.nl) is zelfstandig HR- en verandermanager en Oplossingsgericht coach en lost HR problemen op voor organisaties. Haar blog voor leidinggevenden en HR professionals is te vinden op hzpo.wordpress.com”

Tot volgende week donderdag 10.00 uur!

In een klein bedrijf omgaan met disfunctionerende medewerker? 6 tips

Een klein bedrijf is vaak heel krachtig. Je kunt snel schakelen en in het team is er vaak een enorme loyaliteit en betrokkenheid. Medewerkers en leidinggevenden (ondernemers) kennen elkaar en de lijnen zijn kort, informeel en persoonlijk. Meestal levert dat een productieve en prettige sfeer op. Maar wat als het met een medewerker niet zo lekker loopt? In de praktijk zie ik vaak dat – juist in zo’n warme en persoonlijke sfeer – leidinggevenden daarmee worstelen. Hierbij vijf tips, van algemeen naar specifiek voor deze situatie.

1. Heilig zijn hoeft niet
Er wordt ontzettend veel onderzocht en geschreven over leiddinggeven. Vaak komen daar mooie lijstjes uit aan waar leidinggevenden (eigenlijk) aan moeten voldoen. En in termen van het schaap: vijf poten is daarbij echt niet genoeg!

Misschien is het prettig – als je deze druk voelt – om deze wat te relativeren. Ik zie bijvoorbeeld in de praktijk wel eens medewerkers die uitstekend presteren en met hun leidinggevende overweg kunnen, terwijl deze regelmatig communiceert als een hork (maar erg goed is in het vak en zijn team daar in mee neemt). NB: voor wie de biografie van Steve Jobs van Apple heeft gelezen; dat is ook een mooi voorbeeld hiervan!
Er zijn talloze voorbeelden in mijn werkpraktijk waarin er genoeg ontbreekt, maar ook genoeg is. Ik focus dan liever op wat er al goed is, en streef ernaar dat te vergroten.

2. Jezelf versterken
Natuurlijk valt er wel veel te winnen als de communicatie tussen leidinggevende en medewerkers goed loopt. Medewerkers presteren beter, durven nieuwe dingen aan te gaan, zijn loyaler en werken beter samen. Wat is hierin mogelijk en wenselijk voor jou en je team, en wat zou jij dan kunnen doen? Het kan interessant zijn om jouw rol als leidinggevende te versterken door jezelf de volgende vragen te stellen:

• Wat vind ik dat er goed gaat in mijn rol als leidinggevende?
• Hoe is me dat gelukt?
• Zou ik daar meer van willen doen?
• Hoe zou het er uit zien als het nog meer naar mijn zin gaat?
• Wat levert dat op?
• Wat is het eerste, hele kleine, stapje in de goede richting dat ik kan zetten?
• Wat kan ik in de komende 2 weken hiermee doen?

Mijn ervaring is dat deze vragen heel praktische informatie opleveren en bovendien energie om ermee aan de slag te gaan.

3. Tijd voor leidinggeven
In een klein bedrijf is het gezamenlijke doel vaak helder en is er veel zelfsturing, vooral in het geval van professionals. Leidinggevenden hebben bovendien vaak ook inhoudelijke taken, contacten met klanten e.d.. Het is dan ook wel heel verleidelijk, en volkomen begrijpelijk, om heel weinig tijd (en aandacht) in het leidinggeven te steken. Aan de andere kant heb je hart voor je mensen en wil je ze graag goed aansturen. In mijn ervaring is de beslissing die je neemt over je tijd hierin van groot belang.

Stel dat je stil wilt staan bij de hoeveelheid tijd die je in het leidinggeven – in directe relatie tot jouw medewerkers – steekt.
Hoeveel tijd besteed je aan de onderstaande onderdelen van leidinggeven? Waar ben je in dat opzicht tevreden over?

• Inhoudelijke zaken doornemen met medewerkers
  Beschikbaar zijn voor vragen, belangstelling tonen voor de progressie, begripvol en coachend zijn als er tegenvallers of struikelblokken zijn.
• Overdenken van hoe je vind dat je medewerkers functioneren
  Tips:
  * Neem tijd om na te denken over: wat gaat er goed? Zie ik nog mogelijkheden om daarbij stil te staan? Dit om te incasseren hoe ons/hem/haar dat gelukt is, waarna de succesvolle ervaring stimuleert tot nieuwe successen. Wat heeft medewerker X,Y en Z  deze maand goed gedaan? Waar ben ik tevreden over?
  * Bij opkomende irritatie: staat het stoplicht – groen is functioneren naar tevredenheid en rood ontevredenheid – bij deze medewerker (te) vaak op oranje? Wat zou ik precies anders willen zien en wat zou dat opleveren? (zie ook tip 5)
• Vertellen aan medewerkers hoe ze functioneren
  Ik schreef eerder al een blog met tips over het geven van feedback, en een blog over de noodzaak van het geven van veel meer positieve feedback dan we vanzelf – zonder nadrukkelijke inspanning – zullen doen (prettige sfeer en succes in je team bevorderen). In de praktijk hoor ik leidinggevenden in kleine bedrijven vooral over het zoeken naar de juiste weg voor het geven van negatieve feedback, oftewel kritiek. Zie verder daarover onder tip 4.
  Het vertellen aan medewerkers hoe ze functioneren gaat vaak tussen de bedrijven door, maar er is zeker wat te zeggen om dat ook in periodieke gesprekken te doen. Dan bedoel ik hiermee niet direct functioneringsgesprekken. Het kan ook aan de hand van de inhoud tijdens bijvoorbeeld maandelijkse werkbesprekingen. Dat maakt het vaak veel natuurlijker. Even oppassen voor het risico van het verliezen in de inhoud, waarbij het proces eromheen en het functioneren niet meer aan bod komt.
• Groei van medewerkers stimuleren
  Hierbij denk ik aan het nadenken over geschikte taken of projecten die een medewerker zullen uitdagen en het nadrukkelijk stimuleren van groei van je teamleden door daarop te coachen (voor dat laatste zie ook mijn blog met tips voor het groeigesprek). 
• Persoonlijke gesprekken
  Gesprekken over leuke persoonlijke zaken – en belangstellende vragen daarnaar – worden zeker gewaardeerd. Erg belangrijk in mijn ervaring is dat het niet vragen naar moeilijke situaties (overlijden dierbaren, ziekte, verlies etc) die bekend zijn een relatiekiller is. Dat wordt leidinggevenden vaak niet meer vergeven.

Waar ben je tevreden over in hoe je nu je tijd besteed?
Stel je hebt in de komende twee maanden meer tijd besteed aan een van bovengenoemde onderdelen van leidinggeven, wat heeft dat dan opgeleverd?

NB : Mocht je van plan zijn meer tijd in het leidinggeven te willen steken: gedachten die ik ook wel eens hoor van leidinggevenden die zichzelf hierin willen stimuleren zijn:

• Een kopieerapparaat krijgt vaak meer ‘onderhoudstijd’ dan een medewerker. Hoe is dat in mijn bedrijf?
  Een cliche misschien maar daarom niet minder krachtig.
  En een auto heeft niet alleen een APK, maar ook brandstof en periodieke check van het oliepeil en de lucht in de banden nodig.
• Dit bedrijf is succesvol als het team – niet ik – succesvol is
  Als het succes van de tent van mijn inhoudelijke werkbijdrage / taken afhangt, terwijl er heel veel meer menskracht aan personeel rondloopt, dan klopt er iets niet…

Of misschien zijn er andere gedachten die voor jezelf helpend zijn om de keuzes te maken die jij wilt?

4. Sturing met behoud van de relatie
Ik schreef in de inleiding dat leidinggevenden in een klein bedrijf worstelen met een medewerker die minder goed functioneert. Vaak komt dat voort uit de zorg de onderlinge werkrelatie te beschadigen als zij het disfunctioneren gaan aanpakken. Dat is echter niet nodig. Het is zeker mogelijk om te sturen (aan te dringen op verbetering van het functioneren) met behoud van de relatie. Op het moment dat je erbij stil staat dat je over een aspect van iemands functioneren niet tevreden bent, hou je zo snel mogelijk een (informeel) stuurgesprek. Ik schreef hierover een blog in twee delen; deel I en deel II (let op, het meeste gebeurt in deel II).

Probeer te voorkomen dat je wacht op het geplande functioneringsgesprek, of tot het ‘opmerken’ is opgelopen tot irritatie of nog erger. Een stuurgesprek kan prima tussendoor. Het biedt alle betrokkenen helderheid en stimuleert positief om oplossingen te vinden die werken. Ik hoor altijd weer positieve berichten over dat het een goed gesprek oplevert. Met die ervaring, en door steeds vaker die ervaring te hebben, zijn stuurgesprekken geen nare gesprekken die de moeite waard zijn om uit te stellen. Werknemers krijgen daardoor tijdig heldere feedback en werken beter in de juiste richting.

Is er nu een medewerker waar je je twijfels over hebt? Eens uitproberen wat een stuurgesprek kan betekenen?
NB ; meestal probeer ik de commerciele kant uit het hoofddeel van mijn blog te houden, maar nu kan ik het niet laten, sorry. Mijn eerste adviesgesprek is gratis, en ik bereid graag zo’n stuurgesprek met je voor.

5. Werknemer vindt het niet duidelijk
Belangrijk is hierbij op te merken dat in mijn ervaring leidinggevenden vaak het idee hebben erg duidelijk te zijn geweest over wat ze wel en niet wilden, maar dat de medewerker die beleving helemaal niet heeft. Ook niet als het gaat om een goede werkrelatie en een welwillende medewerker. Het is daarom wellicht verstandig ervanuit te gaan dat dat in jouw situatie ook zo is. Een goed voorbereid stuurgesprek kan hier in 1 keer verandering in brengen. In een goede sfeer en met een positieve insteek wordt de werknemer helder wat er van hem/haar verwacht wordt en wat dat oplevert. Daarna kan het gesprek zich richten op de uitnodiging aan de werknemer om zijn /haar eigen oplossingen te vinden om dit te bereiken. En wel op zo’n manier dat het motiverend is, omdat de werknemer hierin serieus genomen wordt en aangesproken op zijn / haar vakbekwaamheid.

6. Aanhoudend disfunctioneren
Juist omdat in een klein bedrijf de lijnen informeel zijn tref ik zelden een echt dossier met brieven e.d. aan. Overigens ook niet als er sprake is van langdurig disfunctioneren, en ook niet als daar al wel veel gesprekken over zijn geweest. Ik vind dat volkomen begrijpelijk. Het is in de setting van een klein bedrijf totaal niet gebruikelijk om schriftelijk en formeel naar elkaar te communiceren. Dat wil niet zeggen dat dat dan ook ok is. Zeker als de emmer langzaam voller loopt is het belangrijk om dingen toch op papier te gaan zetten. Dat maakt aan de werknemer helder dat de urgentie om beter te functioneren aan het toenemen is. En over een laatste waarschuwing wil je geen misverstand, en dan helpt een duidelijke brief nou eenmaal.

Is de emmer volgelopen voor je het weet, dan treft dat alle betrokkenen. De medewerker heeft het waarschijnlijk minder zien aankomen dan je denkt, de leidinggevende voelt zich schuldig, het wordt al gauw een duur ontslag (want de rechter eist een dossier) en collega’s worden argwanender naar hun baas (die immers ‘plotseling’ wel handelt). Soms kan het niet anders en dan is het zaak de situatie netjes tot een einde te brengen. Maar vervolgens is er in mijn ervaring veel te winnen voor het bedrijf door goede feedback, een afweging ten aanzien van de tijd voor leidinggeven en tijdige stuurgesprekken.

Succes!

Abonneer je nu GRATIS op mijn tips.
Krijg maandelijks een korte mail met handige tips.

Of ken je een leidinggevende van professionals die een onafhankelijk en deskundig sparringpartner kan gebruiken?

Cora Hagen
Ik ben HR- en verandermanager, econoom en coach en los HR problemen op voor organisaties van professionals. Als sparringpartner van de directie en leidinggevenden help ik met de uitdagende puzzels (en soms gedoe) die personeel met zich mee brengen. Bijvoorbeeld in geval van functioneringsproblemen, langdurige ziekte, samenwerkingsproblemen of reorganisatie.
De leidinggevende komt direct verder door onze gesprekken. En ik ga regelen, overleggen en coachen waar dat nodig is. Dit zodat mensen in harmonie met elkaar gaan samenwerken, en de juiste energie vrij komt die tot actie leidt. Hierdoor draait de organisatie een beter rendement.
Ik woon in Veenendaal (midden tussen Arnhem en Utrecht). Meer over mij kunt u vinden op de pagina Cora Hagen op mijn site.

Kijk nu op www.hzpo.nl of bel 06-23384906.
Of bezoek mijn LinkedIn profiel

Neem je iets over uit deze blog om ergens op het web te publiceren, dan mag dat onder vermelding van:
“Cora Hagen (www.hzpo.nl) is zelfstandig HR- en verandermanager en Oplossingsgericht coach en lost HR problemen op voor organisaties. Haar blog voor leidinggevenden en HR professionals is te vinden op hzpo.wordpress.com”

Tot volgende week donderdag 10.00 uur!

Wat zeg je tegen je team na een ontslag? 6 tips

Iemand ontslaan is niet eenvoudig. Menselijk en juridisch heeft het heel wat voeten in de aarde. En als het slechtnieuwsgesprek met de medewerker achter de rug is ga je ook iets zeggen tegen je team. Wat zeg je dan? Zes tips voor het omgaan met deze lastige situatie.

1. Insteek aanpassen aan de situatie
Ik heb een sterke voorkeur voor transparant zijn als leidinggevende. Dat betekent dat je er niet om heen draait, mensen serieus neemt en eerlijk bent over wat je wel en niet weet. Dat is in mijn ervaring in het belang van goede verhoudigen, prettig werken voor jezelf en het meest productief in organisaties van professionals (die meestal toch wel in de gaten hebben wat er speelt). In het geval van ontslag komt er echter een juridische en emotionele twist bij kijken, afhankelijk van de situatie.

• Is de verhouding met de medewerker goed en het ontslag gaat in goed overleg: vraag de medewerker hoe hij /zij graag de collega’s wil informeren. Sommigen willen het zelf doen, anderen samen of laten het liever aan jou over. Dit kan je bespreken in het slecht nieuws gesprek (zie mijn eerdere blog met tips voor het voeren van een slecht nieuws gesprek), inclusief de formulering die jullie willen gebruiken. Je bent dan misschien niet 100% transparant naar je team, maar wel handelend in goed overleg met de betrokken medewerker.
• Gaat het om een verstoorde arbeidsrelatie of is het ontslag een donderslag bij heldere hemel: waarschijnlijk wil je voorzichtig handelen. Je hebt in deze situatie namelijk ook te maken met een juridisch traject waar het bedrijf risico’s loopt. Bovendien spelen hierbij vaak ook je eigen beleving en emoties een rol. Mijn verdere tips gaan met name over deze situatie.

2. Niet uit de losse pols
Realiseer je je dat het om een lastige situatie gaat met juridische risico’s, dan kan je naar je team niet reageren uit de losse pols. Bereid wat zinnen voor waar je aan vast kunt houden. Vaak is het ook prettig dit voor te bespreken (met je zakenpartner, advocaat of HR adviseur. Niet met collega’s van de betrokken medewerker!).

3. Tips voor de formulering

• Vertel kort wat er gebeurd is
  “Ik heb Piet verteld dat hij per direct niet meer hoeft te komen. Wij willen de arbeidsrelatie verbreken en gaan daarover met hem in overleg.” of “Ik heb net een gesprek gehad met Anneke. Ik heb haar verteld dat zij alleen deze week nog kan komen werken. We gaan haar contract niet verlengen.” of “Ik heb net gesproken met Arend. Ik heb hem verteld dat we een ontslagvergunning hebben aangevraagd bij het UWV. Dat betekent dat wij ons contract met hem willen verbreken. Hij is nu naar huis en komt alleen morgen nog terug voor de overdracht van dossier X en het ophalen van zijn spullen.”
• Zeg zo min mogelijk over de inhoud
  Je wilt de verdere juridische afhandeling of onderhandelingen niet in de weg zitten. Daarom is het verstandig niet in te gaan op de details die onder het besluit liggen (de incidenten of andere overwegingen). Dat is belastende info voor de collega’s en kan bovendien worden doorverteld aan de betrokken medewerker. Dat kan olie op het vuur zijn in een toch al lastige situatie.
• Neem je stevig voor niets te zeggen over de betrokken medewerker
  Ook al zit het je hoog, doe geen enkele uitspraak over de betrokken medewerker en wat je van hem / haar vindt. Medewerkers in jouw team zijn natuurlijk wel heel nieuwsgierig, maar als je ze daarin tegemoet komt gaat het mis. Loyaliteit wordt een issue (wie is er voor of tegen de baas en medewerker), informatie kan worden doorgespeeld en het verdere traject lastig maken, en het is niet ‘chique’. Je zou dan je niveau verlagen en roddelen over iemand die er niet bij is en zich niet kan verweren. Medewerkers realiseren zich dan ook dat jij ook zo over hen zelf zou kunnen praten als zij er niet bij zijn. Zit alles wat er gebeurd is je erg hoog, dan is dit des te meer reden om vooraf diep adem te halen en hierover je lippen op elkaar te klemmen…
• Laat je team zelf beslissen wat ze er van vinden
  Soms neem je een ontslagbeslissing ook sterk in het belang van het team. Maar, het blijft jouw beslissing. Zeg dus niets over dat je het voor hen hebt gedaan, zij er wel of niet blij mee zullen zijn o.i.d. Laat wat je teamleden er van vinden aan henzelf en doe er geen uitspraken over. Ook dit is met het oog op de loyaliteitsvraag die dan sterker kan gaan spelen. Daarnaast weet je gewoon niet precies hoe de teamleden het zullen ervaren. Dat is ook niet de basis, de kern, van de beslissing. Het is immers jouw beslissing. Wat betreft de reacties van je teamleden, zie punt 5.
• Je kunt wel over jezelf vertellen
  Zeker in kleine organisaties of een hecht team hebben collega’s waarschijnlijk al meer meegekregen van wat er speelt. Je kunt mijn inziens prima iets vertellen over jezelf; “Ik ben niet over een nacht ijs gegaan en het was geen makkelijke beslissing. Het is een moeilijke periode en erg naar voor alle betrokkenen.” of “Ik heb er wakker van gelegen. het was een moeilijke beslissing”. Kies je eigen woorden en hou het dicht bij jezelf. Als het niet 100% aansluit bij hoe je er echt in zit voelen mensen dit feiloos aan (en word je daar op afgerekend).
  Hou het kort. Zeg ook weer niet teveel over jezelf. Je kunt immers weinig zeggen over de betreffende medewerker en als je dan wel veel zegt over jezelf doe je voorkomen of de wereld om jou draait. Dit terwijl voor de collega’s ook helder is dat de consequenties voor de ontslagen medewerker aanzienlijk zijn.
• Zeg iets over hoe het verder gaat
  “Het proces om alles af te ronden loopt nog wel een tijdje. Het ligt natuurlijk gevoelig en ik kan en wil jullie inhoudelijk niet hierin meeslepen. Op het moment dat er echt nieuws is zal ik jullie informeren.” En geef aan hoe je wilt omgaan met de taken van de ontslagen medewerker. “Maandag wil ik in het werkoverleg met jullie overleggen hoe we met het takenpakket van Els zullen omgaan” of “Ik ga zo direct met Richard in overleg over de verschuiving van taken”.

4. Direct informeren, mondeling en eventueel per e-mail
Mijn advies is niet te lang te wachten na het slecht nieuws gesprek. Ga direct daarna naar de aanwezige collega’s en vertel hen het nieuws. Probeer iedereen binnen een dag te informeren. Lukt dat niet, stuur dan een (zeer neutrale!) e-mail zodat ook mensen die niet aanwezig zijn ervan op de hoogte zijn. Hier zitten een aantal voordelen aan:

• Mensen voelen zich serieus genomen als zij direct geinformeerd worden als er iets belangrijks gebeurt
• Het neemt spanning weg die doorwerken in de weg staat (vaak heeft iedereen in de gaten dat er iets aan de hand is)
• Gaat iemand onverwachts direct naar huis, dan moeten collega’s daarvan op de hoogte zijn om het werk op te vangen
• Je maakt helder wat er speelt voordat in de wandelgangen een ander verhaal de ronde doet

5. Bedenk wanneer je ruimte biedt voor reacties
Hierin kom ik eigenlijk 4 varianten tegen.
De eerste is direct ruimte geven en vragen naar reacties. Bijvoorbeeld “Ik vertel jullie dit nieuws direct omdat ik weet dat het jullie ook raakt. Ik zou het fijn vinden als jullie me willen vertellen hoe jullie tegen deze situatie aankijken”. Doe dit alleen als je ook de tijd hebt om dit gesprek goed te doen.
De tweede variant is een later moment prikken om dit te doen, en dat aan te kondigen. “Het is allemaal erg vers. Ik wil graag met jullie praten over hoe jullie deze situatie zien maar vind dat nu erg moeilijk / maar ik weet dat daar nu geen tijd voor is. Mijn voorstel is hier volgende week woensdag in het overleg tijd voor te nemen.” Een goede variant ook als je zelf nog niet het hoofd koel hebt…
De derde is het aan de aanwezigen voorleggen als keuze: “Ik kan me voorstellen dat ik jullie overval met dit nieuws. Vinden jullie het prettig om hier nu over door te praten, of zullen we daar een later moment voor plannen?”.
De vierde variant is het team onderling hierover te laten praten en als leidinggevende alleen daarop in te spelen als dat aan de orde komt. Het kan praktisch misschien best goed werken en tegelijkertijd heb ik toch een wat ongemakkelijk gevoel bij deze aanpak.

Hoe vraag je naar de reacties? Hierbij mijn tips:

• Stel je vooraf er op in dat je niet inhoudelijk hoeft te reageren op de reacties.
• Inhoudelijk niet reageren is makkelijker als je zelf je emoties doorleeft hebt en het niet meer hoog zit (en dit is daarom vaak een argument om het niet direct te doen).
• Vat de reacties samen. Gebruik letterlijk de woorden die gezegd worden. Dat voelt raar, maar vinden mensen prettig.
• Vertaal uitspraken die worden gedaan in ‘zorg’ en vraag of dat klopt. “Dus als ik het goed begrijp is jouw zorg dat de afdeling nu nog meer onder druk komt te staan en dat dat niet zomaar is opgelost. Klopt dat?”
• Zeg bijvoorbeeld “Ik kan me voorstellen dat jullie daar vraagtekens over hebben” en “Het is in dit soort situaties niet raar dat we hier eigenlijk wat van slag zijn. Ik overval jullie ook met dit nieuws”.
• Na het aldus bespreken van de reacties kan je vragen; “Gegeven de situatie, hoe zouden jullie nu willen dat het hier verder gaat?” Richt de reacties en verwerking daarmee niet op het uitzoeken wat er precies gebeurd is (en op een oordeel daarover). Stuur langzaam naar de gewenste situatie voor de toekomst en wat mensen zal helpen om met de nieuwe situatie om te gaan.
  Is het nu nog te vers, doe dit onderdeel van het gesprek dan later. Ook kan het verstandig zijn in de periode die volgt extra veel te letten op heldere sturing en feedback (zodat iedereen weet waar hij of zij zelf staat) en te vertellen over organisatorische ontwikkelingen. Iedereen zoekt weer wat meer zekerheid.

6. Biedt ruimte voor vragen
Tot slot vraag je “We komen nog terug op hoe we de taken van Piet gaan opvangen. Heeft iemand voor nu misschien een vraag?”. Soms is er een praktische vraag, bijvoorbeeld over wie klant X nu moet bellen of wie morgen naar vergadering Y zal gaan. Dit is natuurlijk prima om te bespreken als er op dat moment een beslissing genomen moet worden.

Vaak gaan de vragen over ‘wat is er precies gebeurd’ of ‘wat vind jij / de ontslagen medewerker ervan’. Mijn advies is jezelf hier vooraf op in te stellen en je voor te nemen hier niet op in te gaan. Hou vast aan de tips onder punt 3 en punt 5. Het is vergelijkbaar met het slechtnieuwsgesprek aan de ontslagen medewerker: het gaat er nu om de boodschap over te brengen en in beperkte mate de reacties op te vangen. Hou de juridische risico’s beperkt en geef iedereen vervolgens de tijd om het nieuws te verwerken.

Succes!

Abonneer je nu GRATIS op mijn tips.
Krijg maandelijks een korte mail met handige tips.

Of ken je een leidinggevende van professionals die een onafhankelijk en deskundig sparringpartner kan gebruiken?

Cora Hagen
Ik ben HR- en verandermanager, econoom en coach en los HR problemen op voor organisaties van professionals. Als sparringpartner van de directie en leidinggevenden help ik met de uitdagende puzzels (en soms gedoe) die personeel met zich mee brengen. Bijvoorbeeld in geval van functioneringsproblemen, langdurige ziekte, samenwerkingsproblemen of reorganisatie.
De leidinggevende komt direct verder door onze gesprekken. En ik ga regelen, overleggen en coachen waar dat nodig is. Dit zodat mensen in harmonie met elkaar gaan samenwerken, en de juiste energie vrij komt die tot actie leidt. Hierdoor draait de organisatie een beter rendement.
Ik woon in Veenendaal (midden tussen Arnhem en Utrecht). Meer over mij kunt u vinden op de pagina Cora Hagen op mijn site.

Kijk nu op www.hzpo.nl of bel 06-23384906.
Of bezoek mijn LinkedIn profiel

Neem je iets over uit deze blog om ergens op het web te publiceren, dan mag dat onder vermelding van:
“Cora Hagen (www.hzpo.nl) is zelfstandig HR- en verandermanager en Oplossingsgericht coach en lost HR problemen op voor organisaties. Haar blog voor leidinggevenden en HR professionals is te vinden op hzpo.wordpress.com”

Tot volgende week donderdag 10.00 uur!