Goede feedback geven aan jouw teamleden? 4 tips

Als je iemand feedback geeft, reageer je op diens handelen of prestatie. Vaak doe je dit als leidinggevende om die persoon te stimuleren en (nog) beter te laten presteren. In de praktijk is effectief feedback geven nog best ingewikkeld. En onderzoek van de laatste jaren wijst ons op nieuwe manieren die effectiever zouden kunnen zijn. Vandaag daarom 4 tips over feedback geven.

1. Dicht fouten of problemen niet toe aan karaktereigenschappen
“Jij bent ook altijd zo slordig” is iets dat er zomaar uitfloept. Voor we er erg in hebben dichten we een fout of probleem toe aan een karaktereigenschap. Dat lijkt niet schadelijk en toch kan je er vraagtekens bij zetten. Daarmee wordt de fout of het probleem namelijk minder gezien als iets dat verbeterd kan worden. En daarmee is het niet stimulerend voor de inzet tot die verbetering.

Je bevordert met dit soort karakteraanduidingen een ‘statische mindset‘ bij jezelf en bij je medewerkers. In die mindset zijn mensen bang voor uitdagingen, hechten minder aan inspanning, willen zich bewijzen (maar niet door inzet maar door zich te laten gelden), willen als volmaakt beschouwd worden en zijn bang om fouten te maken.

Ik ben in dit kader ook geen voorstander van typeringen (Myers-Briggs o.i.d. ) in teams, omdat deze (na het eerste inzicht dat soms wel wat oplevert) blijvend beperkend kunnen werken. Onderzoek onder kinderen (‘jij bent de wetenschapper en jij de artiest’, zeggen de ouders) geeft bijvoorbeeld aan dat het IQ na dit soort aanduidingen daalt.

Wat effectiever is, is een ‘groeimindset’ : iemand gelooft in ontwikkeling en wil zich daarvoor inzetten. Zit het tegen, dan zoekt iemand met een groeimindset naar manieren om obstakels te overwinnen en tegenvallers te overkomen. In een groeimindset zijn inspanning en uitdagingen positieve zaken. Bij een ervaring sta je stil bij wat je ervan kunt leren, als het tegen zit hoe je daarvan kunt groeien. Het zorgt ervoor dat mensen houden van wat ze doen, ook als het tegenzit.

Waarom wil je liever een groeimindset dan een statische mindset bij je medewerkers? Bij het werk in professionele organisaties moeten we het doen met beperkte causaliteit (er zijn geen garanties dat bij bepaalde keuzes bepaalde uitkomsten zijn). En de eisen van de omgeving veranderen, en voortdurend veranderen de wensen van onze klanten. Dat betekent dat we veelvuldig een weg moeten zoeken en nieuwe dingen proberen, en dus nieuwe dingen leren.
Stel je nu eens het verschil in mindset voor als er iets nieuws moet worden geleerd. Iemand in de statische mindset denkt ‘dat kan ik niet, dan maak ik fouten en dat is slecht voor mijn imago’. Iemand in de groeimindset denkt ‘Ha, daar moet ik mijn tanden in zetten. Hoe kan ik dit onder de knie krijgen?’. Aan welke werkhouding heb je meer?….

Een ander voordeel is dat mensen in een groeimindset beter in de gaten hebben hoe ze echt presteren dan mensen met statische mindset. Dat maakt dat op de juiste punten verbetering wordt nagestreeft. Het zorg er ook voor dat het beoordelings- of functioneringsgesprek geen enorme knauw betekent voor het ego (of een enorme discussie over eventuele kritiek). Een groeimindset betekent niet dat het krijgen van kritiek leuk is. Het is echter – in tegenstelling tot bij een statische mindset – niet bepalend, maar een probleem waar je wat aan kunt doen.

2. Gebruik geen positieve labels bij positieve feedback
Begaafd, getalenteerd en briljant zijn positieve labels en hebben helaas het risico dat het enthousiasme voor uitdagingen verdwijnt. Ook het predicaat ‘genie’ zorgt ervoor dat iemand blind wordt voor zijn eigen tekortkomingen. En daar wordt niemand beter van. Gevoelens van superioriteit zijn ook desastreus voor de samenwerking met anderen.

Wat voorzichtigheid in dit opzicht heben we niet van nature. Niet alleen zijn we steeds gewezen op het belang van complimenten, en een positief label geven is een vorm om dat te doen. We zijn bovendien gek op ‘natuurtalenten’ en ‘gaven’, en waarderen moeiteloos talent enorm. Als we denken daarmee te maken hebben geven we graag zo’n positief label als ‘briljant’. We zijn ook een beetje blind voor de inspanning en inzet die mensen die we bewonderen hebben getoond.

Wat werkt dan wel? Het bewonderen van inspanning en daar positieve feedback op geven. Beloon ‘beter worden’ (en het overkomen van obstakels door inzet) in plaats van ‘goed zijn’.

3. Breng jezelf in een goede ‘feedback-houding’
Een goede ‘feedback-houding’ is gericht op ontwikkeling en kansen. Op het laten groeien van jouw teamleden, en een werkhouding van inzet en blijven proberen als het tegenzit te bewerktstelligen. Teveel focus op wat niet goed is en niet lukt laat je team vastlopen in ellende, teveel rooskleurigheid (en het niet onder ogen zien van fouten) werkt natuurlijk ook niet. Om daarin je balans te vinden kan je jezelf in de goede houding brengen door 1 of allen van de volgende zaken te overdenken:

• Waarom vind ik het belangrijk dat mensen hun kwaliteiten kunnen ontwikkelen?
• Waar was ik vroeger niet goed in en lever ik nu goede prestaties?
• Stel dat ik een brief zou schrijven aan een medewerker die duidelijk worstelt met zijn / haar functie, wat zou ik dan schrijven over hoe zijn / haar kwaliteiten verbeterd kunnen worden?
• Weet ik nog situaties waarin ik dacht dat mensen iets niet zouden kunnen leren en die dat – tegen mijn verwachtingen in – uiteindelijk wel onder de knie hebben gekregen?

Waarom zijn deze vragen belangrijk? Ze brengen je in de eerder genoemde groeimindset waarin je gelooft in ontwikkeling: dat capaciteiten niet vaststaand zijn, maar door oefening en inzet ontwikkeld kunnen worden. Er zijn 2 redenen die voor deze mindset pleiten:

1) Veel onderzoekers stellen dat het brein maakbaar is (sla Swaab over en lees andere recente breinboeken). Dat er nieuwe verbindingen ontstaan als we nieuwe dingen leren. En dat geldt voor iedereen.

2) Het werkt. Leidinggevenden die niet vasthouden aan een eerste indruk maar die verwachten dat er nog van alles in hun team kan gebeuren, creeren sterke en creatieve teams en teamleden.

Het gaat er niet om te denken dat iedereen alles heel goed moet kunnen. De insteek naar jouw werknemer is ‘jij bent een mens, een werknemer, in ontwikkeling en ik ben geinteresseerd in die ontwikkeling’ en ‘al mijn medewerkers kunnen nog bekwaamheden ontwikkelen. In dit team kan nog van alles gebeuren’.

Het goede voorbeeld geven werkt altijd sterk. Dit zou je bijvoorbeeld kunnen doen door zelf je in te zetten en over je inspanningen en progressie te vertellen. Ondersteunend hiervoor is de keuze voor jezelf dat ‘moeite doen’ een positieve en constructieve kracht is, en geen nare klus. Je kunt laten merken dat je het leuk vind om aan iets te werken, ook al heb je het nog niet helemaal onder de knie.

4. Laat in je feedback doorklinken dat groei tijd kost
Geloof in ontwikkelbaarheid zal doorklinken in je gesprekken met je medewerkers. Koppel daaraan – voor jezelf en voor je medewerker – dat ontwikkelen tijd kost, en je geeft enorm veel ruimte voor je medewerkers om te groeien en hun prestaties te verbeteren. Dat wil niet zeggen dat je het gewoon laat lopen. Tussentijds praten over de gewenste groei is enorm stimulerend en noodzakelijk (zie ook mijn eerdere blog met tips voor het houden van een groeigesprek). Wie geboeid raakt door het leerproces van zijn werknemers heeft een sterke troef in handen.

Wil je een moedig team dat sterk is in vernieuwing? Dan is het wellicht interessant om te kijken hoe je in jouw team -en bij jezelf – een groeimindset kunt stimuleren door de juiste feedback.

Succes!

NB : Deze tips zijn gebaseerd op het werk van Carol Dweck. Haar boek ‘Mindset, de weg naar een succesvol leven’ is een aanrader!

Abonneer je nu GRATIS op mijn tips.
Krijg maandelijks een korte mail met handige tips.

Of ken je een leidinggevende van professionals die een onafhankelijk en deskundig sparringpartner kan gebruiken?

Cora Hagen
Ik ben HR- en verandermanager, econoom en coach en los HR problemen op voor organisaties van professionals. Als sparringpartner van de directie en leidinggevenden help ik met de uitdagende puzzels (en soms gedoe) die personeel met zich mee brengen. Bijvoorbeeld in geval van functioneringsproblemen, langdurige ziekte, samenwerkingsproblemen of reorganisatie.
De leidinggevende komt direct verder door onze gesprekken. En ik ga regelen, overleggen en coachen waar dat nodig is. Dit zodat mensen in harmonie met elkaar gaan samenwerken, en de juiste energie vrij komt die tot actie leidt. Hierdoor draait de organisatie een beter rendement.
Ik woon in Veenendaal (midden tussen Arnhem en Utrecht). Meer over mij kunt u vinden op de pagina Cora Hagen op mijn site.

Kijk nu op www.hzpo.nl of bel 06-23384906.
Of bezoek mijn LinkedIn profiel

Neem je iets over uit deze blog om ergens op het web te publiceren, dan mag dat onder vermelding van:
“Cora Hagen (www.hzpo.nl) is zelfstandig HR- en verandermanager en Oplossingsgericht coach en lost HR problemen op voor organisaties. Haar blog voor leidinggevenden en HR professionals is te vinden op hzpo.wordpress.com”

Tot volgende week donderdag 10.00 uur!

Prettige sfeer en succes in je team bevorderen? 4 tips

Je komt op je werk en hebt nog voor je aan je bureau zit al profijt van de goede sfeer. Collega’s lachen, iedereen groet elkaar vriendelijk en jij haalt automatisch koffie voor je kamergenoot. Dit zijn de kleine zaken die de sfeer en welbevinden op het werk prettig maken. Ook het benadrukken van successen – op een goede manier – is heel productief is mijn ervaring. Hoe werk je aan een goede sfeer en versterk je succes? Hierbij 4 tips.

1. Wees je bewust van hoe ons brein ons tegenwerkt
Ons brein is heel erg goed in het signaleren van gevaren, en het vasthouden van die informatie. Een theorie hierover is dat in de oertijd de kans op iets positiefs (voedsel of paring) zich opnieuw kan voordoen, maar als de dino je te pakken kreeg het afgelopen met je was. Onze hersenen besteden bijzonder veel aandacht aan negatieve ervaringen. In het boek van Rick Hanson (Boedha’s brein) wordt opgesomd:

• In basale ruststand is een ‘default netwerk’ geactiveerd, waarvan een van de functies is het signaleren van gevaren in je lichaam of omgeving. Ook in rust zijn wij dus permanent behoedzaam. Onze voorouders hadden te maken met enorm veel agressie en waren zelf prooi dus er viel veel te vrezen.
• Wij hebben een sterke gevoeligheid voor negatieve informatie. Negatieve informatie wordt sneller verwerkt dan positieve. Zo registeren wij een negatieve gezichtsuitdrukking eerder dan een positieve. Onze hersenen worden ook naar slecht nieuws ‘toegetrokken’.
• Een negatieve gebeurtenis wordt nauwkeurig opgeslagen in het geheugen om er in de toekomst over te beschikken. Zo brand je je vingers niet een 2e keer aan de kachel. Al zijn je meeste ervaringen neutraal of positief; deze glijden weg. De negatieve gebeurtenissen worden door de hippocampus grondig verankerd.
• Negatieve gebeurtenissen hebben meestal meer effect dan positieve. Een gevoel van mislukking ontstaat na een paar missers en verdwijnt niet zomaar en zelfs niet na vele successen. En mensen doen meer meer om verlies te mijden dan om gewin te verwerven. Ongunstige informatie over een persoon weegt ook zwaarder dan gunstige informatie in ons oordeel.
• Negatieve ervaringen die je te boven bent gekomen laten een onuitwisbaar spoor in je hersenen achter. Dit residu ligt te wachten tot er iets gebeurt wat er op lijkt en komt dan boven.
• Negatieve ervaringen bevorderen pessimisme en versterken opmerkzaamheid voor, en impact van, toekomstige negatieve gebeurtenissen.

2. Bewust kiezen voor het werken aan positiviteit
Onze hersenen maken het dus niet gemakkelijk om positief in het leven te staan. Op het moment dat je het belang van positiviteit onderschrijft (zie onderstaand bij punt 3) en daarin progressie is te behalen (zie punt 4), is dit een spijkerhard argument om hierin te investeren. Het komt immers – gegeven ons brein – niet vanzelf. Werken aan positiviteit op de werkvloer is daarmee uit de geitenwollensokkenhoek en geen ‘softe’ benadering. Het is een zakelijke noodzakelijkheid als je goede resultaten wilt behalen.

3. Werk aan een goede verhouding positiviteit / negativiteit
Dan het belang van positiviteit. In een positieve sfeer zijn mensen mijns inziens meer bereid te investeren in hun vakbekwaamheid en hun samenwerkingsrelatie met collega’s. Beide van groot belang in organisaties. Er is meer creativiteit, meer welbevinden (en daarmee minder ziekte) en mensen spannen zich in om bij te dragen aan de organisatiedoelen. 

Hiermee is niet gezegd dat ‘negativiteit’ moet worden afgezworen. Het is ook maar wat je daar onder verstaat. Sturing is absoluut noodzakelijk als je merkt dat een werknemer zich gedraagt op een manier die jij niet wil of die niet optimaal is. Ook bij sturing heb ik echter goede ervaring met het kort aan de orde stellen wat je niet wil en dan vooral aan te duiden wat je wel zou willen zien. Zie hiervoor mijn eerdere blog met tips voor het houden van een stuurgesprek.

Iets anders dat vaak als negatief wordt gezien is roddelen. Roddelen heeft – afgezien van een negatief effect als het een middel is om iemand te pesten – positieve kanten. Het is een verbindende factor tussen mensen. Het is ook een soort onderhoud van het sociale systeem, een uitwisseling van de normen en waarden ten aanzien van gedrag. In de gesprekken bij het koffiezetapparaat hoor je precies wat als wel en niet acceptabel wordt beschouwd. Uitwassen daargelaten is roddelen iets dat er bij hoort. Een andere keer zal ik bloggen over ‘positive gossip’, een variant waarin roddelen leuk en heel functioneel is en die je als leidinggevende kunt benutten.

Er is veel onderzoek naar de verhouding tussen positieve feedback (“goed idee!”) en negatieve feedback (“dit is niet wat ik verwachte, ik ben erg teleurgesteld”) en het gevolg voor de samenwerking en de prestatie. Succesvolle teams maar ook huwelijken hebben een hoog aantal positieve opmerkingen ten opzichte van negatieve. In problematische teams wordt 3 maal zoveel negatieve feedback gegeven als positieve, bij huwelijken die eindigen in scheiding is dit net iets meer negatieve feedback dan positieve. In succesvolle ‘high perfomance’ teams wordt bijna 6 keer zoveel positieve feedback als negatieve feedback gegeven! In succesvolle huwelijken is dit meer dan 5 keer zoveel positieve feedback als negatieve feedback.

Misschien zinvol om eens te checken hoe de verhouding is in de communicatie die jij in je relatie tot jouw teamleden hebt. Zoveel positiviteit komt niet vanzelf – gezien ons brein – en vraagt meestal bewuste inspanningen is mijn ervaring.

4. Versterken positiviteit
Stel dat je de positiviteit op jouw afdeling wilt vergroten, hoe kun je dat dan doen? Er zijn natuurlijk heel veel manieren. Deel wat bij jou goed heeft gewerkt met anderen door onderaan deze blog te reageren, zodat ik en anderen kunnen profiteren van jouw ervaringen.
Hierbij mijn tips:

• Kies voor het opzetten van een ‘roze microscoop’ (variant op de roze bril). Met deze microscoop richt je je op alles wat om je heen gebeurt met een onderzoekende blik naar wat er goed gaat.
• Wat je aan goede dingen opmerkt onderzoek je gedetailleerd. Hoe is het ons gelukt … goed te laten gaan? Hoe heb jij dit aangepakt om dit te laten slagen? Hoe deed je dat precies? Zou je dat vaker kunnen doen om dit te laten lukken?
• Geef complimenten over wat er goed gaat. Wees specifiek (niet “Ziet er goed uit”, maar “Wat fijn dat je op het planbord ook de concept afspraken hebt ingevuld. Nu weet ik precies hoe het er voor staat”)
• Hou groeigesprekken waarbij iemands kwaliteiten in het werk aandacht krijgen, zie mijn eerdere blog hierover
• Hou teamoverleg waarin de centrale vraag is ‘wat is er goed gegaan in de afgelopen periode?’ En vraag hierop door (zie hierboven)
• Begin een teamoverleg met een ‘succesgericht interview’. Hierbij splits je op in tweetallen waarbij je elkaar vragen stelt over een recent succes(je) op het werk.

Succes!

Abonneer je nu GRATIS op mijn tips.
Krijg maandelijks een korte mail met handige tips.

Of ken je een leidinggevende van professionals die een onafhankelijk en deskundig sparringpartner kan gebruiken?

Cora Hagen
Ik ben HR- en verandermanager, econoom en coach en los HR problemen op voor organisaties van professionals. Als sparringpartner van de directie en leidinggevenden help ik met de uitdagende puzzels (en soms gedoe) die personeel met zich mee brengen. Bijvoorbeeld in geval van functioneringsproblemen, langdurige ziekte, samenwerkingsproblemen of reorganisatie.
De leidinggevende komt direct verder door onze gesprekken. En ik ga regelen, overleggen en coachen waar dat nodig is. Dit zodat mensen in harmonie met elkaar gaan samenwerken, en de juiste energie vrij komt die tot actie leidt. Hierdoor draait de organisatie een beter rendement.
Ik woon in Veenendaal (midden tussen Arnhem en Utrecht). Meer over mij kunt u vinden op de pagina Cora Hagen op mijn site.

Kijk nu op www.hzpo.nl of bel 06-23384906.
Of bezoek mijn LinkedIn profiel

Neem je iets over uit deze blog om ergens op het web te publiceren, dan mag dat onder vermelding van:
“Cora Hagen (www.hzpo.nl) is zelfstandig HR- en verandermanager en Oplossingsgericht coach en lost HR problemen op voor organisaties. Haar blog voor leidinggevenden en HR professionals is te vinden op hzpo.wordpress.com”

Tot volgende week donderdag 10.00 uur!

Wat zeg je tegen een medewerker die ziek is? 7 tips

Als het om ziekteverzuim gaat, is het voor veel leidinggevenden best lastig hun weg te vinden. Bovendien komt het bij de gewone taken en werkdruk. Dus op het moment dat je tijd en aandacht besteed aan de zieke medewerker, wil je dat graag op een effectieve manier doen. Hierbij mijn gesprekstips : wat zeg je wel, en wat niet?

1. Verschillende verzuimgesprekken
Voordat ik mijn praktische tips geef : op internet is veel info over de verschillende soorten verzuimgesprekken te vinden.

Tips voor alle soorten verzuimgesprekken.  Dit is geschreven voor apothekers maar bruikbaar voor iedereen. Gaat over de (telefonische) ziekmelding, evaluatiegesprekken (iedere 6 tot 8 weken), gesprek met frequent verzuimers en terugkeergesprekken.

Veel arbodiensten geven ook tips. Zie bijvoorbeeld 365, in dit artikel over het gesprek met iemand die frequent verzuimt.

Belangrijk bij verzuim dat wat langer duurt, zijn de wettelijke vereiste Plan van Aanpak en ‘Bijstelling van het Plan van Aanpak‘. Zie ook mijn eerdere blog met de minimale 5 acties inzake ziekteverzuim.

Er zijn dus verschillende verzuimgesprekken. Maar wat zeg je nou precies? Wat zijn de zinnen die je kunt gebruiken? En welke niet? Daarvoor mijn volgende tips. Misschien zitten er zinnen bij die op dit moment bruikbaar zijn voor een zieke medewerker waar je nu mee te maken hebt.

2. Laat gerust merken dat iemand gemist wordt
Heb je een goede band met die werknemer, dan ligt het nog wel eens voor op de tong om te zeggen ‘doe jij nou maar rustig aan en maak je geen zorgen’. Dat hoef je niet te zeggen. Het is – in de meeste gevallen – belangrijker dat de medewerker voelt dat hij/zij echt gemist zal worden, dan dat het erg is dat dit wat druk op de zieke oplevert. Je kan de positieve functie hiervan versterken door expliciet te benoemen wat de bijdrage is van de medewerker. Dus:

• “Rot voor jou dat je ziek bent, maar ook voor ons. We hebben je echt nodig bij project X. Jij bent diegene die …. het beste in de vingers heeft”
• “Wat vervelend dat je ziek bent. Ook voor …, want die heeft echt op je gerekend met vergadering… Jij weet precies wat er speelt.”
• “O jee, nou zal …  alleen naar die klant moeten, en hij / zij is een stuk minder handig in het hanteren van die klant dan jij!”
• “Naar voor je dat je ziek bent. Ik hoop wel dat je er snel weer bij bent want het is hartstikke druk en jij kan een flinke berg werk verzetten. Ik zal heel blij zijn als je er weer bij bent.”

Kijk hoe je met je uitspraken de vakbekwaamheid, belang en inzet en/of verbondenheid met collega’s of het bedrijf kunt benadrukken. Dan zit je altijd goed.

Ik schreef hierboven ‘in de meeste gevallen’. De enige uitzondering hierop is de medewerker die overspannen of burnout is. In dat geval is mijn advies hiermee voorzichtig te zijn. Het gaat dan vaak om een medewerker die juist altijd te hard rent, dus voer de druk niet verder op. Je kan bijvoorbeeld wel zeggen ‘Laten we vooral kijken naar hoe je beter kan worden, en beter blijft, want ik waardeer ontzettend wat je voor ons doet’.

3. Niet medicaliseren
Dit wordt vaak als tip gegeven, en betekent dat je probeert het verzuim niet de medische hoek in te praten. Dus geen vragen over de huisarts en fysieke oorzaken. Ik ben het daar wel mee eens bij verzuim zoals griepjes e.d. Stel dan geen vragen over huisarts of andere medische toestanden.

Maar bij het vermoeden van ernstige klachten kan je daar toch twijfels bij hebben. Behoort het dan niet tot je zorgplicht om te vragen of de medewerker een huisarts heeft gezien? Wat mij betreft kan het best om in die gevallen te zeggen:

“Ik merk dat ik me zorgen maak over wat er met je aan de hand is. Overweeg je ook om naar je huisarts te gaan?”
“Als je klachten niet verminderen dan lijkt het mij een goed idee om onze arbo-arts te vragen ernaar te kijken. Wat vind jij daarvan?”

4. Verantwoordelijkheid en regie
Zoals je misschien merkt in de zinnen hierboven, ben ik er een voorstander van om steeds te benadrukken dat de zieke zelf de touwtjes in handen heeft en keuzes maakt. Je benadrukt steeds de verantwoordelijkheid maar ook de mogelijkheden van de medewerker om de regie te nemen ten aanzien van zijn / haar verzuim. Dat wil niet zeggen dat je belang als werkgever niet op tafel ligt!

Belangrijk is om als werkgever / leidingggevende voortdurend het belang van herstel en de belangstelling voor de persoon te benadrukken. Daar zit de sturing naar de zieke medewerker in, niet in de acties voor herstel. Eigenlijk is de onderliggende vraag steeds : “Hoe kan jij ervoor zorgen dat je weer beter wordt? Dit is van belang voor jouzelf – wat we je enorm gunnen – en ook voor ons want …..”

Deze vraag stel je misschien niet rechtstreeks maar klinkt door in de contacten die je met de medewerker hebt. Deze vraag is – gezien de verhouding die je hebt van leidinggevende tot medewerker – volstrekt legitiem.

5. Ziekte en contact twijfelachtig
Heb je als leidinggevende twijfels over het verzuim, parkeer dat dan tot na het herstel. Ga er daarna mee aan de slag. Verbeter de verhouding en verbondenheid (hou een groeigesprek, of positieve teamvergaderingen). Zit het je erg hoog, bespreek het na herstel in een terugkeergesprek (gebruik het format van een stuurgesprek, zie mijn blog daarover) waarin je transparant bent over je verwachtingen.

Ditzelfde advies geldt ook als het contact moeizaam, erg weinig is of afstandelijk verloopt. Een medewerker die liever sms’t of mailt houdt afstand. Het is voor mij vaak een signaal dat het verstandig is om na te gaan hoe we de verbondenheid tot het werk en de leidinggevende kunnen verbeteren. Dat kan ook door in een stuurgesprek helderheid te geven over je verwachtingen en wat de medewerker daarin betekent en (nog meer) kan betekenen.

Tijdens de ziekte kan je bijvoorbeeld zeggen:

• “Wat goed om je nu even te spreken. Ik vind het prettiger dat we elkaar even bellen dan dat we mailen. Dan kan ik horen hoe het met je is en hoe je klinkt, jou ook wat vragen en bovendien meteen vertellen hoe het hier ervoor staat”
• “Wat fijn dat je me even belt. Ik vind het prettig om te weten hoe het met je is”
• “Het was goed je even te spreken. De collega’s vragen steeds hoe het met je gaat en ze zullen blij zijn als je er straks weer bent”

6. Toekomstgericht
Maak de contacten toekomstgericht en laat onderzoek en vragen naar de oorzaken achterwege. Je kan wel vragen waar iemand last van heeft maar blijf daar niet in hangen. Stel vragen als :

• “Waar heb je nu vooral last van?” en daarna “Hoe voel je je straks als het weer beter met je gaat? of “Waaraan ga je straks merken dat het beter met je gaat?”
• “Wat is nu het volgende kleine stapje richting herstel? Heb je een plan hoe je dat aan gaat pakken?”

7. Benut wat de medewerker (zelf) kan doen
Eerder benadrukte ik al het neerleggen van de regie bij de medewerker. De stelling ‘verzuim is gedrag’ gaat wat mij betreft niet helemaal en altijd op, maar een grote component is het zeker. Hierin bereik je de beste resultaten als de medewerker zichzelf verantwoordelijk voelt voor herstel en zijn / haar eigen oplossingen benut. Dit binnen een kader van verbondenheid en belang bij het werk (zie tip 4). Met de volgende vragen benut je de mogelijkheden van de medewerker:

• “Als je kijkt hoe het er nu voor staat, wat gaat er dan al beter ten opzichte van het begin?”
• “Goed om te horen dat het al beter met je gaat. Hoe heb je dat voor elkaar gekregen?”
• “Ik weet dat je eerder ook al eens last hiervan had. Waat heeft je toen geholpen er weer bovenop te komen?”en “Nu we het hier zo over hebben, zit er iets bij wat nu bruikbaar voor jou zou kunnen zijn voor je herstel?”
• “Nu het al iets beter gaat, zijn er taken die je weer op zou kunnen pakken?”

Ik ben verre van volledig met deze 7 tips maar wil deze blog ook weer niet te lang maken. Ik ben ook erg nieuwsgierig naar wat jullie vinden dat goed werkt in gesprekken met zieke medewerkers. Plaats je opmerkingen onderaan deze blog, en laat mij en anderen profiteren van wat werkt.

Succes!

Abonneer je nu GRATIS op mijn tips.
Krijg maandelijks een korte mail met handige tips.

Of ken je een leidinggevende van professionals die een onafhankelijk en deskundig sparringpartner kan gebruiken?

Cora Hagen
Ik ben HR- en verandermanager, econoom en coach en los HR problemen op voor organisaties van professionals. Als sparringpartner van de directie en leidinggevenden help ik met de uitdagende puzzels (en soms gedoe) die personeel met zich mee brengen. Bijvoorbeeld in geval van functioneringsproblemen, langdurige ziekte, samenwerkingsproblemen of reorganisatie.
De leidinggevende komt direct verder door onze gesprekken. En ik ga regelen, overleggen en coachen waar dat nodig is. Dit zodat mensen in harmonie met elkaar gaan samenwerken, en de juiste energie vrij komt die tot actie leidt. Hierdoor draait de organisatie een beter rendement.
Ik woon in Veenendaal (midden tussen Arnhem en Utrecht). Meer over mij kunt u vinden op de pagina Cora Hagen op mijn site.

Kijk nu op www.hzpo.nl of bel 06-23384906.
Of bezoek mijn LinkedIn profiel

Neem je iets over uit deze blog om ergens op het web te publiceren, dan mag dat onder vermelding van:
“Cora Hagen (www.hzpo.nl) is zelfstandig HR- en verandermanager en Oplossingsgericht coach en lost HR problemen op voor organisaties. Haar blog voor leidinggevenden en HR professionals is te vinden op hzpo.wordpress.com”

Tot volgende week donderdag 10.00 uur!

Ruzie tussen 2 van jouw werknemers? 5 tips om hiermee te dealen

Twee van jouw teamleden maken ruzie. Dit kan openlijk zijn zoals in een vergadering of dat een of beiden bij jou is wezen klagen. Of je vermoed een ruzie door wat je opvangt in wandelgangen. Ga je hier wat mee doen? En als je dat doet, hoe zou je dat aan kunnen pakken? Hierbij mijn 5 suggesties.

1. Niet altijd wat mee doen
Het nadeel van het oppakken van gedoe of ruzie tussen werknemers is dat het jouw focus verlegd naar negatieve zaken. En wat aandacht krijgt heeft de neiging te groeien. Wat ik wil zeggen is dat ik dit niet altijd de beste optie vind. Het risico bestaat dat je veel tijd steekt in brandjes blussen en gedoe. Soms is het beter te kijken welke mogelijkheden er zijn om weer energie te vinden in wat er goed gaat. Dat kan op verschillende manieren, bijvoorbeeld:

• Hou een teamvergadering met de centrale vraag : wat is er goed gegaan in de afgelopen periode / 3 maanden / half jaar ? Waar zijn we tevreden over? Wat hebben we – ondanks dat … tegenzat – toch voor elkaar gekregen?
  Vraag door op wat er ter tafel komt. Hoe is ons dat gelukt? Wat is onze belangrijkste bijdrage daaraan precies geweest? Wat heeft dit opgeleverd? Wat kunnen wij / de organisatie nu daardoor doen?
  Sluit af met : “Nu we al deze dingen hebben verzameld is mijn vraag; hoe zouden we hier meer van kunnen doen?”
  Het voelt misschien wat raar, een soort ‘positivo-vergadering’, maar het ik heb in de praktijk meegemaakt hoeveel praktische informatie dit oplevert. En hoe energiek iedereen ervan wordt. Gewoon eens proberen?
• Hou groeigesprekken met je medewerkers. De insteek daarbij is dat je de energie, doelen en oplossingen van de medewerkers aanboort. Hiermee bevorder je verbinding, vakbekwaamheid en autonomie op een prettige en resultaatgerichte manier. En daar worden werknemers blij van, en ook nog actiegericht! Zie hiervoor mijn blog met vragen die je daarin kan stellen.

2. Vragen stellen aan jezelf
Even terug naar de ruzie tussen de 2 medewerkers. Er zijn een aantal vragen die je jezelf kunt stellen om te verhelderen wat je er mee wilt. Heb je er last van? Hoe heb je/de organisatie er precies last van? Wat zou je willen in de plaats van de huidige (ruzie) situatie, en wat zou dat opleveren? En heb je mandaat – is het jouw taak/rol – om dit op te pakken? Heb je al eerder deze situatie aan de hand gehad? Wat heeft er toen goed gewerkt?

3. Sturen of begeleiden?
Stel nu dat je besluit de situatie tussen de 2 werknemers bij de kop te pakken. Hoe vlieg je dat aan? In de praktijk zie ik leidinggevenden vaak kiezen tussen 2 rollen:
1. Sturend : Er is een team/organisatiebelang dat door de ruzie geschaad wordt. Dit belang wordt aan de medewerkers verteld en druk gelegd om de zaak op te lossen
2. Begeleidend : Uitgangspunt is dat het vervelend is voor beide medewerkers dat de situatie zo is, en de insteek is te proberen hier gezamenlijk een oplossing voor te vinden.

4. Tips voor de sturende aanpak
De sturende aanpak kan in mijn ervaring werken als de medewerkers zelf nog hun gedrag kunnen bijsturen. Dus als het nog geen langdurige of hoogopgelopen kwestie is. Risico’s van de sturende aanpak zijn bijvoorbeeld dat het conflict ondergronds gaat, dat de medewerkers zich als kleine kinderen behandeld voelen of dat de boosheid zich naar jou als leidinggevende richt. Kies je voor de sturende aanpak, dan hierbij een paar tips om dit zorgvuldig te doen:
* Spreek beide medewerkers tegelijkertijd hierover, en niet 1 voor 1. Hiermee vermijd je het gevoel dat er achter de rug van de ander iets bekonkeld is.
* Vertel wat je hebt gemerkt, en omschrijf in zo neutraal mogelijke woorden wat er aan de hand is (in observatie-termen). Dus niet ‘jullie hebben ruzie’, maar ‘Ik heb de indruk dat in de vergadering jullie niet hierover met elkaar in gesprek wilden gaan, klopt dat?”
* Maak dan helder wat er precies moet veranderen (in termen van wat je wel wil zien) en wat het belang daarvan is. Bedenk vooraf een stuurzin “Het is van belang dat …… , zodat ……” Dit dwingt je om vooraf precies te bedenken welk doel je wilt bereiken met dit gesprek met de 2 medewerkers (hiervoor heb je de antwoorden nodig van de vragen aan jezelf, zie boven onder punt 2). En het maakt voor hen helder wat er precies verwacht wordt. Zie eventueel voor meer info mijn blog over het stuurgesprek.
* Maak een keuze of je daarmee het gesprek afsluit (“Ik reken erop dat jullie je hier samen voor in zult zetten en we volgende vergadering daar de voordelen van plukken”). Realiseer je dat de gemiddelde werknemer het niet fijn vind om met deze opdracht de deur uit te gaan. Een alternatief is dat je kiest voor een overgang naar een meer begeleidende rol waarmee het gesprek nog verder gaat (“Hoe gaan jullie ervoor zorgen dat dit in orde komt?”).

5. Tips voor de begeleidende aanpak
In de begeleidende aanpak ga je uit van het probleem van de medewerkers zelf. Er zijn heel erg veel manieren om dit aan te pakken. Hierbij een paar opmerkingen en suggesties:

* Richt je niet op de vermindering van het conflict, maar op wat zij daarvoor in de plaats willen. Centraal staat de vraag : Wat willen jullie in plaats van deze situatie? Dit is de kant waar mogelijkheden zitten voor oplossing. Als je in plaats hiervan in het conflict gaat duiken (hoe is het zo gekomen) wordt de bagger alleen maar dieper. Over het algemeen houden mensen niet van conflicten en willen ze graag een andere situatie. Die invalshoek biedt veel meer mogelijkheden om tot oplossing te komen.

* Vraag eerst aan de ene en dan aan de andere medewerker:
1) Wat zou dit gesprek voor jou de moeite waard maken? of, Waar hoop je op?
2) Wat voor verschil zou dat maken? Wat zou jij dan kunnen doen?
3) Wat werkt er al in de goede richting? Is er soms – al is het iets heel kleins – merkbaar van de situatie die jij zou willen?
4) Wat zou een eerste kleine teken van vooruitgang zijn in deze situatie?

* Er kan een moment zijn in het gesprek dat het totaal vast lijkt te zitten. Iedereen is boos op de ander en wil niet bewegen. Laat dat je niet weerhouden verder te gaan. Spring daar overheen met de vraag : “Stel dat je nog wel mogelijkheden zou zien om deze situatie te verbeteren, wat is dan het kleinste stapje dat jij zou kunnen zetten om daaraan bij te dragen?”

* Probeer positieve punten direct op te pakken en te voeden. Als er tussen neus en lippen bijvoorbeeld wordt gezegd “dat en dat ging toen wel goed”, pak dat punt dan op. “Wat mooi, dus dat en dat ging toen wel goed. Hoe hebben jullie dat precies gedaan?”

* Blijf zelf neutraal. Stel vooral vragen en vermijd oordelen. Soms kan je wel voorzichtig zeggen ‘Ik kan me voorstellen dat dat lastig is’. Vat af en toe samen, hou je toon daarbij rustig en neutraal. Je bent in de begeleidende rol vooral onderzoekend bezig.

* Pak ‘common ground’ meteen op en leg daar de nadruk op. “Dus als ik het goed begrijp zouden jullie allebei graag …. willen.” Of : “Ik merk dat jullie beiden het beste voor hebben met …” Of “ik merk dat jullie het eens zijn over …”.

* Vraag door “Hoe zou dat er precies uit zien?”, of “Wat zou dat jou opleveren op het moment dat we dat straks voor elkaar hebben?” In deze laatste vraag zie je ook dat ik de woorden zo kies dat je uitstraalt dat je er vertrouwen in hebt dat die situatie bereikt zal worden. Dat is een belangrijke factor in de begeleidende rol.

* Neemt het gesprek stapje voor stapje een positieve wending, vraag dan : is het nuttig hier zo over te praten? Hoe is dit nuttig voor jullie? Hoe willen jullie dat gaan gebruiken? Deze vragen maken ook duidelijk dat de oplossing niet bij jou als leidinggevenden vandaan komt. Zij bepalen samen wat de oplossing is die voor hen werkt.

Succes!

Abonneer je nu GRATIS op mijn tips.
Krijg maandelijks een korte mail met handige tips.

Of ken je een leidinggevende van professionals die een onafhankelijk en deskundig sparringpartner kan gebruiken?

Cora Hagen
Ik ben HR- en verandermanager, econoom en coach en los HR problemen op voor organisaties van professionals. Als sparringpartner van de directie en leidinggevenden help ik met de uitdagende puzzels (en soms gedoe) die personeel met zich mee brengen. Bijvoorbeeld in geval van functioneringsproblemen, langdurige ziekte, samenwerkingsproblemen of reorganisatie.
De leidinggevende komt direct verder door onze gesprekken. En ik ga regelen, overleggen en coachen waar dat nodig is. Dit zodat mensen in harmonie met elkaar gaan samenwerken, en de juiste energie vrij komt die tot actie leidt. Hierdoor draait de organisatie een beter rendement.
Ik woon in Veenendaal (midden tussen Arnhem en Utrecht). Meer over mij kunt u vinden op de pagina Cora Hagen op mijn site.

Kijk nu op www.hzpo.nl of bel 06-23384906.
Of bezoek mijn LinkedIn profiel

Neem je iets over uit deze blog om ergens op het web te publiceren, dan mag dat onder vermelding van:
“Cora Hagen (www.hzpo.nl) is zelfstandig HR- en verandermanager en Oplossingsgericht coach en lost HR problemen op voor organisaties. Haar blog voor leidinggevenden en HR professionals is te vinden op hzpo.wordpress.com”

Tot donderdag  over twee weken, 10.00 uur!

ZZP-er of werknemer aannemen? De voor- en nadelen op een rijtje

U heeft teveel werk te doen en wil er iemand bij. Gaat u op zoek naar een werknemer of naar een zzp-er? Wat zijn de belangrijkste voor- en nadelen? En waar moet u rekening mee houden? In deze blog een aantal zaken op een rijtje.

Allereerst het belangrijkste onderscheid tussen een werknemer en een zzp-er: met een werknemer heb je een ‘gezagsverhouding’, met een zzp-er niet. (Voor wie diep in de details wil treden: hierbij het wettelijk kader voor ‘beoordeling van de dienstbetrekking’ van UWV en belastingdienst. Pfff… maak je borst maar nat…).

1. Voordelen van een zzp-er
De belangrijkste voordelen van het werken met een zzp-er die zoal worden genoemd zijn :

• Lagere kosten
  Het tarief van de zzp-er is lager dan totale kosten die u maakt voor een werknemer.
  Het is best lastig om hierin een goede vergelijking te maken. Kosten en risico’s t.a.v. brutoloon, ziekteverzuim, verzekeringen, bedrijfsmiddelen en werkplekken, verlof, secundaire arbeidsvoorwaarden, werkgeverslasten, leegloop etc. moeten worden afgewogen.
  NB : Ik neem wel eens als minimaal uitgangspunt voor de berekening van het verschil in kosten : de factor die payroll bedrijven rekenen, en dat is ergens tussen de 1,75 en 2,5 maal het bruto uurloon. Maar daarin zit lang niet alles begrepen als je onderstaande voor- en nadelen verder leest. Hoe meet je de omvang daarvan?
  Er zijn verder nog sites die zzp-ers moeten helpen om hun tarief te bepalen (google ‘berekening zzp tarief’). Hierin zouden alle kosten en risico’s zo’n beetje zijn meegenomen. Deze leiden overwegend tot stevige tarieven. Wel goed om eens uit te proberen.
• Flexibiliteit in omvang van het werk is beter of gemakkelijker op te vangen
  Geen gedoe zoals bij het beeindigen van arbeidsovereenkomsten. Minder druk dat de vaste kosten hoog zijn en steeds moeten worden terugverdiend. Vooral ook van belang als het werk periodiek fluctueert of het om projecten gaat.
• Minder managementaandacht noodzakelijk
  Ik als klant ben koning, en de zzp-er is goed thuis in de uitvoering van zijn/haar werk. Een zzp-er is minder gauw ziek en is vaak zelf verantwoordelijk voor het regelen van vervanging. Er geldt een andere verantwoordelijkheidsverdeling. Volgens het EIM zijn zzp-ers ook overwegend erd tevreden (meer dan werknemers).

2. Nadelen van een zzp-er

• Over een zzp-er heb je minder controle
  De essentie immers is dat het gaat om een zelfstandige. Iemand die niet onder jouw gezag invulling geeft aan het werk. Dit is vooral van belang als het om werk gaat dat behoort tot de core-business van jouw organisatie. Over dat stuk wil je graag optimale zeggenschap.
• Een zzp-er is minder loyaal dan een werknemer
  Een werknemer heeft zijn/haar toekomst sterker verbonden aan jou als werkgever, dan een ingehuurde zzp-er. Een zzp-er kijkt altijd vooruit en zal bij een interessante klus ergens anders wellicht makkelijker weglopen.
• Een werknemer investeert meer
  Beetje in het verlengde van het vorige punt : een werknemer investeert meer in de sociale relaties, kennisoverdracht en het lange termijn succes van de organisatie.
• Zzp-ers leveren ook gedoe op
  Voor werknemers is in veel bedrijven heel helder hoe de arbeidsvoorwaarden e.d. eruitzien. Met een zzp-er is het elke keer weer onderhandelen. Ook voor dezelfde zzp-er die na 1 opdracht een 2e opdracht gaat vervullen.
• Inzet van zzp-ers vraagt coordinatie
  De aansluiting tussen het soort werk en de benodigde zzp-ers vraagt inzicht en geregel. Een werknemer is er gewoon en kan je op rekenen.
• Belastingrisico’s
  Heeft u een zzp-er die door de belastingdienst als werknemer wordt gezien dan is er een probleem en krijgt u een flinke naheffing van loonbelasting en premies. Zie ook verder in dit blog.
• Eigen personeel is flexibeler in taken
  Vooral voor kleinere bedrijven geldt vaak dat eigen werknemers flexibel zijn in welke taken zij doen, afhankelijk van waar het nodig is op dat moment. Dat geeft voordelen op het gebied van vervanging en kennisoverdracht. Zzp-ers zijn vaak gespecialiseerd en vinden sterk afwijkende taken minder aantrekkelijk.

3. Afhankelijk van de situatie
Gezien de omschrijving van de voor- en nadelen kun je je afvragen of er altijd een helder antwoord te geven is. Mijn advies in dit soort gevallen is sterk afhankelijk van de situatie. Eigenlijk loop je dan alle voor- en nadelen met de leidinggevende langs om meer gevoel te krijgen voor wat in die situatie het beste past. Dan gaat het om wat past bij de organisatie en wat past bij de leidinggevende die het allemaal rond moet maken. En natuurlijk om wat voor functie het gaat (corebusiness of niet, kennisoverdracht van belang of niet e.d.). Daarbij is het ook van belang om de mogelijkheden te bekijken die er zijn ten aanzien van het werknemerschap. Kan payroll een optie zijn? En wat voor arbeidsovereenkomst kun je mee werken (stage / project / tijdelijk / onbepaalde tijd)? Ook zijn er grote verschillen in de beschikbare markt aan zzp-ers versus werknemers (in kwantiteit en kwaliteit van mensen), die een keuze voor het een of ander bepalen.

4. Regelen als een zzp-er
Kies je voor een zzp-er? Hierbij drie tips:

• Eis een VAR.
  De VAR is de Verklaring ArbeidsRelatie, die de belastingdienst aan zzp-ers geeft als die als ondernemer worden gezien. Zie hier voor info van de belastingdienst over de VAR. Dit is uitgevonden om helderheid te geven over wanneer je als inhurende partij te maken hebt met een werknemer en wanneer met een ondernemer. Er zijn 4 soorten. Wat je wilt is de VAR-Wuo (Winst uit Onderneming). Met deze VAR ben je als werkgever er zeker van dat je geen loonbelasting en premies hoeft af te dragen.
• Stel een overeenkomst op
  Nu er geen arbeidsovereenkomst is heb je een andere overeenkomst nodig, die voor aanneming van werk (als het om iets gaat van stoffelijke aard dat wordt opgeleverd, bijvoorbeeld in de bouw) of de overeenkomst van opdracht (voor al die dienstverlenende zzp-ers).
  Als je google erop nakijkt vind je wel overeenkomsten van opdracht, maar ik vind het riskant. Zaken zoals intellectueel eigendom, concurrentiebedingen, kwaliteit van het werk, manieren om afscheid te nemen, risico-afdekking op meerdere aspecten die mis kunnen gaan zijn daarin onvoldoende of ontoereikend of verkeerd meegenomen. Laat een advocaat er eentje maken voor jouw organisatie. Je hebt die overeenkomst juist om in geval van ellende er goed uit te komen en dan moet het er wel goed in staan.
• Laat iemand niet aan het werk gaan voordat je de VAR en overeenkomst rond hebt.
  De ervaring leert dat het belang er dan onvoldoende meer is om hier uit te komen. Maak dus helder dat er niet gestart kan worden als dit niet rond is.

Succes!

Abonneer je nu GRATIS op mijn tips.
Krijg maandelijks een korte mail met handige tips.

Of ken je een leidinggevende van professionals die een onafhankelijk en deskundig sparringpartner kan gebruiken?

Cora Hagen
Ik ben HR- en verandermanager, econoom en coach en los HR problemen op voor organisaties van professionals. Als sparringpartner van de directie en leidinggevenden help ik met de uitdagende puzzels (en soms gedoe) die personeel met zich mee brengen. Bijvoorbeeld in geval van functioneringsproblemen, langdurige ziekte, samenwerkingsproblemen of reorganisatie.
De leidinggevende komt direct verder door onze gesprekken. En ik ga regelen, overleggen en coachen waar dat nodig is. Dit zodat mensen in harmonie met elkaar gaan samenwerken, en de juiste energie vrij komt die tot actie leidt. Hierdoor draait de organisatie een beter rendement.
Ik woon in Veenendaal (midden tussen Arnhem en Utrecht). Meer over mij kunt u vinden op de pagina Cora Hagen op mijn site.

Kijk nu op www.hzpo.nl of bel 06-23384906.
Of bezoek mijn LinkedIn profiel

Neem je iets over uit deze blog om ergens op het web te publiceren, dan mag dat onder vermelding van:
“Cora Hagen (www.hzpo.nl) is zelfstandig HR- en verandermanager en Oplossingsgericht coach en lost HR problemen op voor organisaties. Haar blog voor leidinggevenden en HR professionals is te vinden op hzpo.wordpress.com”

Tot volgende week donderdag 10.00 uur!

Exit interview doen of niet? Tips voor de afweging, en vragen die goed werken

Een medewerker vertrekt. Als leidinggevende kun je dan beslissen om wel of geen exit interview te doen. Wat zijn de argumenten voor en tegen? En als je besluit een exit gesprek te willen doen, welke vragen kun je dan stellen? Hierbij mijn tips.

1. Afweging wel of niet doen
Argumenten tegen een exit interview zijn bijvoorbeeld:

• de informatie die je krijgt is vertekend. Dit kan vooral gelden als de persoon niet weggaat uit eigen keuze.
• het kost teveel tijd (reken op 30 minuten tot anderhalf uur, afhankelijk van hoe je het doet)
• er gebeurt toch niets met de informatie.

Argumenten voor een exit interview zijn bijvoorbeeld:

• mensen die vertrekken zijn vrij om eerlijk te antwoorden over wat er mis is in de organisatie en dat is waardevolle informatie om het beter te gaan doen
• je kan vragen wat er goed gaat in de organisatie, en daar vervolgens meer van gaan doen
• in het gesprek kan je het ‘goed uit elkaar gaan’ bevorderen. Het wordt door de medewerker vaak als positief ervaren, omdat hij/zij serieus genomen wordt.
• het is een kans om te inventariseren wat voor kennis de vertrekkende medewerker heeft (en vervolgens kan je in overleg met de medewerker een plan maken voor de overdracht van de kennis)
• bij een medewerker die je graag wilt houden is het een kans om de beslissing te vertrekken ongedaan te maken

2. Wie
Stel, het besluit ligt er om een exit interview te gaan doen. Dan gaat het er nog om wie het gaat doen. In grotere organisaties is er vaak de mogelijkheid dat HR dit oppakt. Het voordeel daarvan kan zijn dat de medewerker zich vrijer durft uit te spreken over zaken die voor jou misschien pijnlijk zouden kunnen zijn. Aan de andere kant komt de informatie via een andere persoon via een filter bij jou, en werkt het vaak beter om het zelf rechtstreeks te horen. Dan weet je precies hoe het zit, kan je doorvragen en spoort het ook het meeste aan tot eventuele actie als dat nodig is.
Stel dat jij het gaat doen, hoe kan je dat dan aanpakken?

3. Algemene tips
Een korte opsomming:

• Onderzoekende opstelling werkt het beste. Soms even tot 10 tellen om een oordeel of tegenspraak binnen te houden als je het er niet mee eens bent. In sommige gevallen is dat best lastig. Het helpt om je dit vooraf voor te nemen en te  bedenken dat de medewerker je in feite een kadootje geeft (en een gegeven paard kijk je niet in de bek).
• Open vragen stellen. Vermijd ‘waarom’, want dat geeft de ander al gauw het gevoel zich te moeten verdedigen. Denk eerder aan ‘hoe’ of ‘wat’ vragen. Zie verder hiervoor de voorbeeldvragen.
• Vraag door tot het zo concreet is dat je het echt voor je ziet
• Liever een 1 op 1 gesprek dan een formulier (biedt verlegen medewerkers die je niet zo goed kent eventueel wel de kans te kiezen voor een formulier)
• Maak aantekeningen tijdens het gesprek (eventueel op een voorbereid antwoordformulier) als je dat prettig vind om de informatie vast te houden

4. Wat wil je eruit halen?
Om goed te kunnen koersen op een effectief exitgesprek kan je jezelf vooraf de volgende vraag stellen: stel dat ik na dit gesprek vaststel dat het erg nuttig is geweest, wat is er dan gebeurd? Wat hebben we dan besproken?
Dit helpt je om te kiezen welke vragen je wil stellen.

TIP : vaak is de insteek bij exit gesprekken om vooral boven water te krijgen wat er mis is in een organisatie. Naar mijn ervaring is dit zinvol om te weten, maar is andere informatie vaak meer bruikbaar en makkelijker in de uitvoering, namelijk : Wat vond je dat al goed ging en zouden we meer van moeten doen? Informatie hierover sluit beter aan bij wat al werkt voor de organisatie, en maakt daarmee een betere kans om te worden benut.

Daarnaast, als je weet wat er mis is kan je wel een slag slaan naar de oplossing, maar weten wat de oplossing is (in een organisatie met mensen die niet altijd logisch en rationeel handelen) is een tweede. En als je mensen vraagt naar wat ze anders zouden willen, komt er bovendien een hoop fantasie bij kijken. Hoe reeel zijn die voorgestelde oplossingen? Hoe ‘hard’ is de informatie die je daarmee krijgt? Mijn tip is om eens uit te proberen wat er gebeurt als je de focus legt op de concrete ervaringen en op wat goed werkte en slechts kort aandacht besteed aan wat er mis is en anders zou moeten. Wordt het gesprek ook nog eens een stuk positiever van, en dat is mooi meegenomen.

5. Voorbeeldvragen gericht op organisatieverbetering

• Hoe ben je tot het besluit gekomen om weg te gaan?
• Wat is je belangrijkste reden om de organisatie te verlaten?
• Stel dat je niet weg was gegaan, wat had je dan graag gezien dat er anders ging in de organisatie?
• Wat in onze organisatie is je goed bevallen?
• Waar ben je tevreden over ten aanzien van onze afdeling, en hoeft er niet te veranderen?
• Welke verantwoordelijkheden in jouw functie vond je prettig? Stel dat je was gebleven, welke mogelijkheden zouden er dan zijn voor de organisatie om dat uit te breiden?
• Welke capaciteiten had je vooral nodig in jouw functie?
• Waar heb je het meeste van geleerd?
• Welke feedback heb je het meeste aan gehad?
• Welke aspecten van de cultuur van deze organisatie vond je (wel) prettig?
• Kan je 2 dingen noemen die je goed geregeld vond in deze organisatie, en 2 dingen die beter geregeld zouden kunnen worden? Ten aanzien van die laatste 2; wat zou dat vooral kunnen opleveren als het verbeterd wordt?
• Wat hielp jou het beste om jouw werktijd goed (of zo goed mogelijk) te gebruiken?
• Wat zijn de belangrijkste 3 inzichten die je hier ten aanzien van onze klanten / producten hebt opgedaan?
• Met welke werkzaamheden die jij in deze functie hebt gedaan heeft de organisatie het beste gebruik gemaakt van jouw kwaliteiten?
• Wat werkte er goed in de samenwerking met collega’s?
• Welke contacten zijn voor jou van belang geweest? Wat hebben die vooral opgeleverd?

6. Voorbeeldvragen gericht op kennisoverdracht

• Hoe kunnen we nog zo goed mogelijk profiteren van jouw kennis en ervaring voor je weggaat?
• Wat kunnen wij doen om ervoor te zorgen dat jij nog zoveel mogelijk kennis en ervaring kan achterlaten of overdragen in ons team?
• Wil je ons helpen om nog zoveel mogelijk belangrijke contacten die jij hebt opgedaan over te dragen? Hoe zouden we dat het beste kunnen doen?

7. Afsluiting en doorpakken
Bedank de medewerker hartelijk voor de informatie. En nu? In mijn ervaring werkt het goed om zelf nog even te blijven zitten en maximaal 3 tot 5 aandachtspunten op te schrijven. Deze punten vormen de kern van het verhaal, de inzichten die jij daarin interessant vind en eventuele acties die je wilt ondernemen.

Succes!

Abonneer je nu GRATIS op mijn tips.
Krijg maandelijks een korte mail met handige tips.

Of ken je een leidinggevende van professionals die een onafhankelijk en deskundig sparringpartner kan gebruiken?

Cora Hagen
Ik ben HR- en verandermanager, econoom en coach en los HR problemen op voor organisaties van professionals. Als sparringpartner van de directie en leidinggevenden help ik met de uitdagende puzzels (en soms gedoe) die personeel met zich mee brengen. Bijvoorbeeld in geval van functioneringsproblemen, langdurige ziekte, samenwerkingsproblemen of reorganisatie.
De leidinggevende komt direct verder door onze gesprekken. En ik ga regelen, overleggen en coachen waar dat nodig is. Dit zodat mensen in harmonie met elkaar samenwerken en er energie komt die tot actie leidt. Hierdoor draait de organisatie een beter rendement.
Kijk nu op www.hzpo.nl of bel 0318-511307 (Veenendaal, midden van het land).
Of bezoek mijn LinkedIn profiel

Neem je iets over uit deze blog om ergens op het web te publiceren, dan mag dat onder vermelding van:
“Cora Hagen (www.hzpo.nl) is zelfstandig HR- en verandermanager en Oplossingsgericht coach en lost HR problemen op voor organisaties. Haar blog voor leidinggevenden en HR professionals is te vinden op hzpo.wordpress.com”

Tot volgende week donderdag, 10.00 uur!

Werknemer wel of geen overuren laten maken? Tip : bewaak het psychologisch contract

Een werknemer heeft hart voor de zaak en stelt zich flexibel op. Mail wordt om 11 uur ’s avonds nog beantwoord, de werkdag begint vroeg en regelmatig werkt hij / zij over. En dat terwijl de overuren niet worden worden betaald volgens de afspraken, sowieso bij de functie horen of door de werknemer niet worden genoteerd. De ideale werknemer? Dat kan. Maar hoe staat het met het ‘psychologisch contract’?

Arbeidsconflict en ziekte
Ik zie zo’n verhaal in de praktijk regelmatig. Helaas vaak bij een werknemer waarbij een arbeidsconflict speelt of die langdurig ziek is met overbelasting of andere psychische klachten. Het leek de ideale werknemer, en ergens is er iets misgegaan. Na jarenlang er hard voor gaan is er iets geknapt. De werknemer is overbelast en / of maakt verwijten naar de werkgever.

Psychologisch contract
Een handig concept om dit soort problemen te voorkomen vind ik het ‘psychologisch contract’, zoals ik dit voor mezelf heb genoemd. Ook dit contract moeten we in de gaten houden en win-win houden. Net als een arbeidscontract waarbij een werknemer zijn tijd en inspanning ruilt voor een salaris. Als het goed is zijn beide met deze afspraken beter af. Is dat niet zo, dan krijg je problemen. Datzelfde geldt voor het psychologisch contract.

Onbalans aan werkgeverszijde
Een werkgever of leidinggevende ervaart ook wel eens een onbalans in het psychologisch contract. Als de werknemer het op kleine zaken laat afweten en geen verantwoordelijkheid toont bijvoorbeeld. Misschien doet iemand zijn werk inhoudelijk wel goed, maar toch mist er iets in de werkhouding en dat heeft consequenties voor de relatie met de leidinggevende. Is hier niet op tijd aandacht voor dan kan dat verder escaleren. Dat is jammer, want vaak onnodig. Een goed stuurgesprek (zie mijn blog met tips hiervoor) kan hierin helpen. Daarbij is het zinvol even afstand te nemen van de kleine punten en voorvallen. Het gaat erom een niveau hoger te kijken naar het psychologisch contract en te realiseren waar precies de onbalans inzit. En vooral; welk gedrag wil je wel zien. Het gesprek hierover kan op een prettige en zakelijk manier verlopen. De werkrelatie en het psychologisch contract worden dan hersteld.

Werknemerszijde
Hoe weet je nou of het psychologisch contract aan de kant van de werknemer in onbalans raakt? Immers, de ene werknemer zet zich erg in en er is niets aan de hand, bij de andere wel. Mijn ervaring is dat bij sommige werknemers het risico wat groter is.

Dit zijn allereerst de werknemers die veel belang hechten aan goede relaties in het werk. Die daarin veel meer doen dan anderen. Rek ik dit beeld heel erg op, dan is dit vergelijkbaar met het type buurvrouw dat onverwachts op je verjaardag komt met een heel zorgvuldig ingepakt kadootje. Daarin zit een zelfgemaakt iets, waarvoor je vervolgens tot in de eeuwigheid dankbaar moet zijn. Doe je dit niet dan gaat het mis. Op het werk gaat het dan al gauw om een arbeidsconflict.

Een andere groep zijn de stille krachten. De medewerkers die hun eigen prestatie nooit op de voorgrond zetten. Die onzeker zijn en keihard werken. Bij deze medewerkers is het risico op overbelasting groter.

Onderhoud psychologisch contract
Zo. Na dit gegeneraliseer is het hoog tijd voor de nuance. Bij alle werknemers kan het psychologisch contract schade oplopen (een bonus of promotie die niet doorgaat) of in onbalans raken (te hard werken, te weinig aandacht). En iedereen die ergens langer werkt, zeker in een grote organisatie, loopt wel eens een kras op in de arbeidsrelatie. Wil je ellende voorkomen dan zijn er goede manieren om het psychologisch contract te onderhouden. Het stuurgesprek (zie eerder blog met tips) en het groeigesprek (zie eerder blog met tips) zijn wat mij betreft 2 instrumenten die goed kunnen helpen om dit te voorkomen. Als dit goed zit dan zijn wat overuren – met mate natuurlijk – geen probleem.

Succes!

Abonneer je nu op mijn tips.
Krijg maandelijks een korte mail handige tips.

Of ken je een leidinggevende van professionals die een onafhankelijk en deskundig sparringpartner kan gebruiken?

Cora Hagen
Ik ben HR- en verandermanager, econoom en coach en los HR problemen op voor organisaties van professionals. Als sparringpartner van de directie en leidinggevenden help ik met de uitdagende puzzels (en soms gedoe) die personeel met zich mee brengen. Bijvoorbeeld in geval van functioneringsproblemen, langdurige ziekte, samenwerkingsproblemen of reorganisatie.
De leidinggevende komt direct verder door onze gesprekken. En ik ga regelen, overleggen en coachen waar dat nodig is. Dit zodat mensen in harmonie met elkaar samenwerken en er energie komt die tot actie leidt. Hierdoor draait de organisatie een beter rendement.
Kijk nu op www.hzpo.nl of bel 0318-511307 (Veenendaal, midden van het land).

Neem je iets over uit deze blog om ergens op het web te publiceren, dan mag dat onder vermelding van:
“Cora Hagen (www.hzpo.nl) is zelfstandig HR- en verandermanager en Oplossingsgericht coach en lost HR problemen op voor organisaties. Haar blog voor leidinggevenden en HR professionals is te vinden op hzpo.wordpress.com”

Tot volgende week donderdag, 10.00 uur!

Open houding en betere oplossingen? Lach om onze hersenkronkels

In de psychologie is inmiddels een prachtige verzameling hersenkronkels aangelegd. Als ik de waslijst aan ‘cognitive biases’ lees moet ik om mezelf lachen en het helpt me een open houding naar anderen te houden. Met al die vertekeningen kan ik mijn eigen oordeel over mensen of situaties makkelijker parkeren en liever eerst vragen hoe de ander er naar kijkt. En dat levert een beter contact en betere oplossingen op. Mijn tip is om ook eens te lezen over de vermakelijke ‘hersenfouten’ die de mens maakt. Hier volgt een kleine selectie.

1. Fundamentele attributiefout
Wij hebben de neiging gedrag van andere mensen toe te schrijven aan hun karakter. Zo is iemand. We onderschatten stelselmatig de omgevingsfactoren.
Voorbeeld : Piet is op het werk kortaf tegen Ans. Ans denkt niet ‘misschien heeft hij vanochtend thuis ruzie gehad’, maar denkt “Piet heeft een ochtendhumeur, je kan ’s ochtends maar beter bij hem uit de buurt blijven”.

2. Self-serving bias
Successen schrijven we aan onszelf toe, aan onze capaciteiten en talenten. Falen schrijven we toe aan de omstandigheden.
Voorbeeld : Trees heeft een klant binnengehaald en vertelt glunderend hoe zij dat zo handig voor elkaar heeft gekregen, onder andere door haar vasthoudendheid. De week daarna gaat een deal met een andere klant mis. Trees vertelt dat deze (potentiele) klant gewoon niet wist wat hij wilde.

3. Waarheids-illusie-Effect
Een persoon zal een bewering die hij/zij eerder gehoord heeft eerder als ‘waar’ aanmerken, ook als hij/zij zich niet kan herinneren dit eerder gehoord te hebben, en of het nou correcte informatie is of niet. Kortom: iemand gelooft eerder iets dat hij/zij vaker heeft gehoord dan iets onbekends, of dat nou waar is of niet.
Voorbeeld: bij het koffiezetapparaat wordt gezegd dat collega Henk erg langzaam werkt. Kees heeft dit eerder gehoord en heeft – zonder verder bewijs, en zonder dat hij het in de gaten heeft- steeds sterker de overtuiging dat dit waar is.

4. Halo-effect
De beoordeling van iemands karakter wordt beinvloed door de algehele indruk die we van iemand hebben.
Voorbeeld : Er komt een sollicitant op gesprek en deze ziet er aantrekkelijk uit en maakt een goede eerste indruk. De beoordelaars zijn nu geneigd deze persoon ook andere positieve eigenschappen toe te dichten, zoals bijvoorbeeld intelligentie.

5. Superiority bias
Mensen overschatten hun eigen capaciteiten en mogelijkheden en onderschatten hun negatieve kwaliteiten ten opzichte van anderen.
Er zijn diverse voorbeelden uit onderzoek waarbij hoge percentages (70 tot 90 %) van de betrokkenen hun eigen prestatie of vaardigheden hoger schat dan gemiddeld. Tsja… en dat kan nou eenmaal per definitie niet.
Dit is een van de redenen waarom beoordeling van werknemers zo vaak uitdraait op teleurstelling en frustratie (en wat mij betreft weer een belangrijke aanwijzing dat we beter kunnen investeren in andere middelen om werkkwaliteit te waarborgen en verbeteren). Mijns inziens is het ook goed om ons te realiseren dat dit zo’n krachtig effect is, dat het niet eenvoudig is deze superiority-bias voor een individu te corrigeren. Het is eigenlijk te ambitieus om te proberen met een gesprek van leidinggevende tot medewerker het oordeel van een medewerker over zichzelf te laten bijstellen.

6. Illusion of transparency
Mensen hebben de neiging om te overschatten hoe goed anderen op de hoogte zijn van hun persoonlijke psychische staat. Tegelijkertijd overschatten we ook hoe goed we op de hoogte zijn van de staat van een ander. Kort door de bocht geformuleerd ; we denken dat anderen ons goed begrijpen of doorzien en omgekeerd, terwijl dat niet het geval is.
Voorbeeld: Piet is – na terugkeer van een langere ziekteperiode – kwaad dat Els hem een zware vergadering met de klant laat doen, terwijl ze toch weet dat hij er niet klaar voor is. Els denkt dat ze goed weet hoe het met Piet gaat en dat ze een juist inschatting heeft gemaakt dat hij het weer aankan.

Voor een lange, lange lijst van cognitive biases verwijs ik jullie naar de pagina van de engelstalige Wikipedia over dat onderwerp. Er zijn de nodige aanwijzingen dat al dit soort denkkronkels ergens goed voor zijn, bijvoorbeeld in het sociale verkeer of om onze kwetsbare ego’s overeind te houden bij de prestaties die we moeten leveren. Het is interessant wat dit soort ‘denkfouten’ betekenen voor organisaties, en of we daar in leidinggeven en HR goed op inspelen. En dan niet alleen om de negatieve effecten te voorkomen, maar ook om de effecten te benutten in positieve richting.

De lange lijst doorkijken zorgt bij mij voor de nodige nederigheid…  En als ik de neiging voel te denken dat IK geen last heb van dit soort denkfouten, dan dwing ik mezelf even stil te staan bij de superiority bias. Het is immers maar sterk de vraag of ik wel zo scherp en zuiver naar mezelf kan kijken….

Succes!

Abonneer je nu op mijn tips. Met mijn HZPO nieuwsbrief word je maandelijks op de hoogte wordt gebracht van mijn nieuwe blogberichten met tips.

Of ken je een leidinggevende die tegen dingen aanloopt en mijn hulp kan gebruiken?

Cora Hagen
Ik ben HR- en verandermanager, econoom en coach en los HR problemen op voor organisaties. Als sparringpartner van de directie en leidinggevenden help ik met de uitdagende puzzels (en soms gedoe) die personeel met zich mee brengen. Bijvoorbeeld in geval van functioneringsproblemen, langdurige ziekte, samenwerkingsproblemen of reorganisatie.
De leidinggevende komt direct verder door onze gesprekken. En ik ga regelen, overleggen en coachen waar dat nodig is. Dit zodat mensen in harmonie met elkaar samenwerken en er energie komt die tot actie leidt. Hierdoor draait de organisatie een beter rendement.
Kijk nu op www.hzpo.nl of bel 0318-511307 (Veenendaal, midden van het land).

Neem je iets over uit deze blog om ergens op het web te publiceren, dan mag dat onder vermelding van:
“Cora Hagen (www.hzpo.nl) is zelfstandig HR- en verandermanager en Oplossingsgericht coach en lost HR problemen op voor organisaties. Haar blog voor leidinggevenden en HR professionals is te vinden op hzpo.wordpress.com”

Tot volgende week donderdag, 10.00 uur!

Effectief het gesprek met uw medewerker ingaan? Weeg 4 mogelijkheden af

Als er een gesprek met een medewerker gepland dan is meestal helder over welk onderwerp het moet gaan. Op het moment dat ik met leidinggevenden overleg is er vaak wel een ander aspect dat te verhelderen is : ga je helpen, sturen, trainen of instrueren? Door dit vooraf te bedenken kun je heel effectief het gesprek voeren. Met oog voor je eigen doelen en voor de autonomie, vakbekwaamheid en het perspectief van de werknemer.

Voorbeeld
Stel dat ik een gesprek heb met een startende leidinggevende, die nog zijn draai aan het vinden is. Ik ben door de directie aangesteld als HR coach voor deze leidinggevende. Hoe ga ik het gesprek in? Een aantal mogelijkheden:

• Helpen : wat voor doelen heeft hij op dit moment en hoe kan ik hem ondersteunen in het nog beter toepassen van oplossingen die voor hem werken?
• Sturen : hoe breng ik de organisatiedoelen duidelijk over en ga samen met deze leidinggevende op zoek naar oplossingen die voor hem werken? [zie ook mijn eerdere blog over het voeren van een stuurgesprek]
• Trainen : de leidinggevende wil zelf iets bereiken. Welke oplossingen kan ik hem aanreiken?
• Instrueren : hoe neem ik de leidinggevende mee in de organisatiedoelen en instrueer hem in de werkwijze die daarbij van hem verlangd wordt?

Doelen en oplossingen
De verschillen tussen de vier mogelijkheden zitten hem in om wiens oplossingen of wiens doelen het gaat. Hierbij het denkmodel dat mij ontzettend heeft geholpen om gesprekssituaties te verhelderen en verbeteren.

Dit is mijn bewerking van het 4SFC model van Coert Visser en Gwenda Schlundt-Bodien van NOAM , (die hele goede trainingen verzorgen voor o.a. leidinggevenden). Zie ook hun boek “Oplossingsgericht aan de slag‘.

Het kan heel zinvol zijn om voorafgaand aan een gesprek met een medewerker goed na te denken over 2 vragen:
1) Gaat het om mijn doel / de organisatiedoelen? Of mag het doel van de werknemer leidend zijn?
2) Wil ik dat mijn werkwijze / oplossingen worden toegepast? Of heeft de werknemer vrijheid om een oplossing te kiezen?

Het antwoord op deze vragen bepaalt of je wilt gaan helpen, sturen, trainen of instrueren. En dat betekent een wezenlijk andere insteek die je in het gesprek kiest. Plus, als je de juiste keuze maakt kan dat enorm van waarde zijn voor de werkkwaliteit van, en werkrelatie met, de werknemer.

Overwegingen bij de keuze
Welke van de 4 mogelijkheden gaat het worden? Daarbij wil ik graag een paar overwegingen maken.

A. Instrueren is heftig voor de relatie
Iemand zeggen welk doel hij/zij moet nastreven en hoe hij/zij dat precies moet doen, is al gauw een aanslag op de relatie. Het is geaccepteerd van de brandweerman die tijdens een brand mensen verordonneert hun spullen te laten staan en direct met de trap naar buiten te gaan. Doe je dit als leidinggevende dan voelt een werknemer zich al gauw als een klein kind in de hoek gezet. Mijn advies : zo min mogelijk doen, en als je het doet zo zorgvuldig mogelijk. In een ander blog zal ik daar nog eens op ingaan. In veel gevallen is sturen een goed alternatief voor instrueren. Je maakt dan wel heel duidelijk wat het doel is, maar laat ruimte voor de werknemer om zijn eigen oplossingen te vinden om dat in te vullen.

 

B. Helpen als eerste optie, boven trainen of sturen
We hebben vaak de neiging te snel onze eigen doelen (sturen) of oplossingen (trainen) in te willen brengen. Het nadeel daarvan is dat je onvoldoende profiteert van de kennis, kunde en motivatie van de werknemer. Werknemers houden er van serieus genomen te worden, gezien te worden in hun vakbekwaamheid en de mogelijkheid te hebben zelfstandig te functioneren. Door te helpen, waarbij het gesprek gaat over de doelen en oplossingen van de medewerker, benut je dit optimaal. Door te vertrouwen op constructief gedrag van de medewerker, roep je dat gedrag ook op. Gaan we te snel over op sturen (we benadrukken eigen doelen / de organisatiedoelen) of trainen (we zeggen de medewerker hoe hij het kan oplossen), dan laten we mogelijkheden liggen voor een succesvolle werkrelatie, betrokkenheid en hoge werkkwaliteit.

C. Laten verrassen door oplossingen medewerker
Vaak hoor ik terug van leidingevenden dat ze – door minder gauw hun eigen oplossingen op tafel te leggen – verrast zijn door de goede ideeen waar werknemers mee komen. Het mooie is dat als werknemers zelf een oplossing vinden, de kans dat deze wordt toegepast en ook werkt veel groter is. Dat geldt vooral als je vragen in het gesprek zijn gericht op oplossingen die voor die werknemer al werken of hebben gewerkt. Vragen als:
* Toen bij … project is het je dus heel goed gegaan. Hoe deed je dat toen?
* Is het je al eens eerder, al is het een heel klein beetje, gelukt om dat voor elkaar te krijgen? Hoe heb je dat gedaan?
* Wat hoeft er niet te veranderen, omdat je daar al tevreden over bent? Hoe is je dat gelukt?

Ik zal zeker in toekomstige blogs nog tips geven over helpen, sturen, trainen en instrueren (ik schreef al wel een blog over het stuurgesprek). Hierin een bewuste keuze maken voorafgaand aan een gesprek (en overigens ook tijdens het gesprek) kan enorm veel opleveren. Dit doordat er vaak meer ruimte ontstaat voor zelfstandigheid, vakbekwaamheid en verbinding. Ik heb in de praktijk mooie voorbeelden gezien van een enorme verbetering van de werkrelatie en werkkwaliteit. 

Succes!

Abonneer je nu GRATIS op mijn tips.
Krijg maandelijks een korte mail met handige tips.

Of ken je een leidinggevende van professionals die een onafhankelijk en deskundig sparringpartner kan gebruiken?

Cora Hagen
Ik ben HR- en verandermanager, econoom en coach en los HR problemen op voor organisaties van professionals. Als sparringpartner van de directie en leidinggevenden help ik met de uitdagende puzzels (en soms gedoe) die personeel met zich mee brengen. Bijvoorbeeld in geval van functioneringsproblemen, langdurige ziekte, samenwerkingsproblemen of reorganisatie.
De leidinggevende komt direct verder door onze gesprekken. En ik ga regelen, overleggen en coachen waar dat nodig is. Dit zodat mensen in harmonie met elkaar gaan samenwerken, en de juiste energie vrij komt die tot actie leidt. Hierdoor draait de organisatie een beter rendement.
Ik woon in Veenendaal (midden tussen Arnhem en Utrecht). Meer over mij kunt u vinden op de pagina Cora Hagen op mijn site.

Kijk nu op www.hzpo.nl of bel 06-23384906.
Of bezoek mijn LinkedIn profiel

Neem je iets over uit deze blog om ergens op het web te publiceren, dan mag dat onder vermelding van:
“Cora Hagen (www.hzpo.nl) is zelfstandig HR- en verandermanager en Oplossingsgericht coach en lost HR problemen op voor organisaties. Haar blog voor leidinggevenden en HR professionals is te vinden op hzpo.wordpress.com”

Tot volgende week donderdag 10.00 uur!

Contact verbeteren met uw werknemer? Tip op micro niveau

Bij HR en leidinggeven spelen vaak grote trajecten. Reorganisaties, invoering beloningssystemen, structuurwijzigingen, nieuwe werkmethodes etc. Ik ben in al dat geweld steeds meer oog gaan krijgen voor het hele kleine. Juist hele kleine zaken maken in mijn ervaring zoveel verschil uit voor de energie, welbevinden en daadkracht in een organisatie. Ik ben een groot voorstander van Micro HR, zoals ik dat voor mezelf noem. Bijvoorbeeld in het contact van een medewerker. Hierbij een tip.

Grounding
Deze tip gaat over grounding. Een erg lelijk woord, maar ik heb nog geen mooie vertaling gevonden (graag jullie reactie!). De grounding waar het mij om gaat is een simpel concept:

1. spreker zegt iets
2. toehoorder geeft te kennen dat hij/zij het begrijpt
3. spreker bevestigt dat de toehoorder het goed begrepen heeft

Klinkt simpel. Toch kan er veel te halen zijn door je van deze cyclus bewust te zijn. De tip die er aan vast zit is : pas als deze groundingcyclus rond is kun je verder. Stel dat je een gesprek met een videocamera zou opnemen dan is bij een goede grounding stap 1 tot en met 3 zichtbaar, ook als het geluid uit staat. Veel non-verbale communicatie dus (gedegen onderzoek hiernaar doet Janet Bavelas, zie deze link, ook voor veel artikelen). Overigens kan dat heel snel gebeuren. Voor stap 3 is een ‘ja’ en kleine hoofdknik bijvoorbeeld al genoeg. 

Levert veel op
Zo’n goede groundingcyclus doen we gelukkig vaak al. Soms slaan we stappen over. Wat ook is geconstateerd is dat als we de groundingcyclus wel volledig doen dit goede resultaten oplevert. Een grappige illustratie is dat serveersters die dit concept nadrukkelijk toepassen (bijvoorbeeld door het herhalen van de bestelling en het wachten op de bevestiging) hogere fooien krijgen. Vermoedelijk levert een goede grounding op dat iemand zich ook echt gehoord en erkend voelt, en het leidt tot betere afstemming en begrip. Dat bevordert allemaal de verbondenheid en het welbevinden. En dat zijn ook belangrijke componenten voor goed contact met (en goede prestaties van) uw werknemer.

Aandacht
Goede grounding lukt alleen als je ook echt luistert. Als je maar wat “ja,ja” zegt met je gedachten ergens anders zou de videocamera geen 3-stappen-grounding registreren. Grounding is niet iets dat je mechanisch kunt doen. Aanwezigheid en aandacht is vereist. En dat is voelbaar voor de ander.

Grounding bevorderen
Stel dat je toehoorder bent, hoe zorg je nou voor goede grounding? Dan gaat het dus over stap 2, waarbij je laat merken dat je het gezegde begrijpt. Een paar mogelijkheden:

Samenvatten
Wat goed helpt is kort samenvatten wat die ander heeft gezegd. Dat kan zelfs door dezelfde woorden te gebruiken. Dat voelt wellicht raar, een soort van ‘papegaaien’. In de praktijk vinden mensen het vaak prettig hun eigen woorden terug te horen. Het voelt als acceptatie (het gezegde wordt niet verbeterd door de ander) en de spreker kan daarna – door de eigen woorden terug te horen – de denkstroom makkelijk door laten lopen en verder vertellen. Misschien leuk om eens uit te proberen vandaag? Mocht het toch te raar aanvoelen,  dan is het samenvatten in andere woorden ook mogelijk. Het kan wel zinvol zijn enkele sleutelwoorden van de spreker erin te verwerken.

Door gaan op het gezegde
Een andere optie is om door te gaan op het gezegde. In een simpel voorbeeld:
1. Slecht weer vandaag, he
2. Nou! Ze zeggen dat het morgen beter wordt
3. Ja, gelukkig wel.
Je sluit daarmee zo nauw mogelijk aan bij wat er gezegd is. Dat is van belang om de grounding te laten slagen. Zou je in bovenstaand voorbeeld zeggen “Nou! Trouwens weet je wat ook slecht nieuws is….”, dan ga je te snel door op het volgende onderwerp en word stap 3 overgeslagen. Sociale afstemming tussen mensen luistert nauw en het niet afronden van de grounding is voelbaar. Wil je doorpraten over iets anders, dan kan het meer verbinding opleveren als eerst stap 2 en 3 worden afgerond, en pas daarna naar een volgend onderwerp wordt overgegaan.

Vervolgvraag stellen
Tot slot is het mogelijk een vervolgvraag te stellen die uitnodigt om meer te vertellen. Ook die werkt het beste als deze netjes aansluit. Voeg je hierbij input vanuit jezelf toe, vraag dan bij voorkeur of het klopt.
Bijvoorbeeld:
1. Het is niet gelukt om ….. op tijd af te ronden. Ik baal er verschrikkelijk van.
2. Goh, wat vervelend voor je. Volgens mij heb je er hard voor gewerkt het wel voor elkaar te krijgen, klopt dat?
3. Ja! Daarom baal ik er ook zo van. Wat er gebeurd is, is dat etc…

Micro
Ik kan me voorstellen dat dit proces van grounding een beetje voelt als gedoe op de vierkante centimeter. Het is inderdaad echt micro. Misschien toch leuk om eens op te letten en uit te proberen. De betrokken gesprekspartners kunnen zich er prettiger door gaan voelen. Mijn ervaring is dat aandacht voor kleine oogst, in dit geval een beter contact in gesprekken, veel kan opleveren. Ik ben erg benieuwd naar jouw ervaringen! Ik vind het ontzettend leuk als je op mijn blog reageert (onderaan, of per mail).
Overigens vind ik het ook heel fijn als je me laat weten over welk onderwerp ik ook eens een blog zou kunnen schrijven. Dan weet ik welke vragen jullie bezig houden waaraan ik mogelijk een bijdrage zou kunnen leveren. Alvast bedankt!

Succes!

Abonneer je nu op mijn tips. Met mijn HZPO nieuwsbrief word je maandelijks op de hoogte wordt gebracht van mijn nieuwe blogberichten met tips.

Of ken je een leidinggevende die tegen dingen aanloopt en mijn hulp kan gebruiken?

Cora Hagen
Ik ben HR- en verandermanager, econoom en coach en los HR problemen op voor organisaties. Als sparringpartner van de directie en leidinggevenden help ik met de uitdagende puzzels (en soms gedoe) die personeel met zich mee brengen. Bijvoorbeeld in geval van functioneringsproblemen, langdurige ziekte, samenwerkingsproblemen of reorganisatie.
De leidinggevende komt direct verder door onze gesprekken. En ik ga regelen, overleggen en coachen waar dat nodig is. Dit zodat mensen in harmonie met elkaar samenwerken en er energie komt die tot actie leidt. Hierdoor draait de organisatie een beter rendement.
Kijk nu op www.hzpo.nl of bel 0318-511307 (Veenendaal, midden van het land).

Neem je iets over uit deze blog om ergens op het web te publiceren, dan mag dat onder vermelding van:
“Cora Hagen (www.hzpo.nl) is zelfstandig HR- en verandermanager en Oplossingsgericht coach en lost HR problemen op voor organisaties. Haar blog voor leidinggevenden en HR professionals is te vinden op hzpo.wordpress.com”

Tot volgende week donderdag, 10.00 uur!